区域经理智斗大牌经销商

“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的反映。我花了一周的时间，对w市的所有重点二批商、零售客户做了重点拜访，他们对h老板的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面。这两个主要问题的暴露，越发加大了我和h老板谈判的底气。其实这一次与其说是谈判，不如说是摊牌。在h老板的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：

1.价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系。

2.对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货。

3.严重跨区窜货。

4.公司配发的市场物资（pop、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。

5.售点的生动化完全没有维护。

h老板插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，让他无话可说。但我没有过多地在这上面抓住不放，而是和h老板共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：1.销量增加。

2.客户资源更稳定。3.h老板在当地的知名度、影响力会更大。4.赚的钱会越来越多。

到了这时，我故意停顿，将说话的机会留给了h老板。h老板找了一大堆的理由反驳我所提的存在问题的证据，我一言不发，气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足，说话的声音也越来越小，最后深深叹了一口气，说：“还是你们大企业的员工有能力，点中了我的要害之处。x经理，我知道你们不想让我再做你们的经销商，之前我认为无所谓，东家不做做西家，不做你们的还有更多的企业来找我。但是，现在我希望你可以再给我三个月的时间，我会认真按照你和你们公司的思路认真操作的，如果这三个月内我没有这样做，你们随时可以和我解除合同。”

后记

此后，我还是继续让h老板做w市的经销商。一直到我离职，h老板一直都在配合公司共同做市场。这件事使我认识到，再好的市场和客户都不能忽略有策略的管理。

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