乐华彩电失败的渠道革命---“砍掉分公司，实行代理制”

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事件：乐华彩电渠道革命

在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。

2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。

早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。

2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”

此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。目前乐华正处在紧急调整之期。

视点：乐华变革之错

在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。

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