TCL牵手飞利浦，让渠道成了产品

TCL牵手飞利浦，渠道成了产品

TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

其二，自有渠道体系能不能退出？

就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？

出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

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