怎样培育和管理经销商？

【 www.FsTaoci.Com 】新进入内销市场的企业面临的最大的问题之一就是招商，实力强的经销商一般不会轻易把精力转移到新品牌上，因此这些转型企业面对的是一批相对处于弱势的经销商，不论是从市场经验、资金和铺货能力、组织、策略等各方面来说都不具备优势。

这时候就需要企业像对待孩子和学生一样，把他们培养成优质的经销商，把经销商的成长与发展作为一项战略性的长期工作来抓。

中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，先天不足、素质不高、实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，我们需要一套行之有效的管理和培养方法。好的经销商都不是生来就会，而是靠企业的培植和其自身的努力，一步步发展而来的。

选择经销商，只选“适”的，不选“大”的

对于挑选经销商的条件，不能仅仅将实力雄厚、规模大作为条件。反之，要强调“合适才好”，就是说经销商的规模、理念要与厂家相“匹配”，如果经销商强势，就容易“店大欺厂”，合作难免出问题。

选择实力不强，但有品牌理念、诚实守信、有抱负的人来做经销商 ，他们一般会把大部分的精力投入在仅有的一家加盟企业的销售上，配合意识强，响应厂家的策略。

扶持有潜质的经销商

对有潜质、有理想的经销商，在经过严格的考察后，要不吝给予大力支持。如对现已成为中国最大的建陶经销商的华耐公司，在华耐月回款仅500万时，m企业就冒着巨大风险给予每月超过1000万元的授信，同时在价格、广告方面给予最优惠的支持，并不断增大其经销区域。正是有m企业的不断“输液”，华耐公司才愈来愈强，直到坐上中国建陶经销的“第一把交椅”。

鼓励专营

提倡厂商的“一夫一妻”，即在同一区域内只发展独家经销商，同时鼓励经销商也要专营某一企业的产品。意味着厂商之间在市场投入、品牌建设、市场管理等方面就要做到“风险共担、利益共享”。同时，厂家有责任向加盟商输出全套成熟的经营管理模式、管理制度。专营政策往往能使得厂商风雨同舟，进退一心。

不要轻易更换经销商

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