解密马可波罗营销

【 www.FsTaoci.Com 】品牌定位不是虚的。如何从营销实操层面，确保战略定位有效实施？

在建筑陶瓷这个“低关注度”的行业，营销策略的变革往往伴随着漫长的周期、复杂的消费渠道干预和缺乏有效参考的盲目。当变革的需求迫在眉睫时，选择“引领”便意味着承担了营销实验田的风险。

“马可波罗”这个被誉为国内“仿古至尊”的瓷砖品牌，正是多次建陶营销变革下成长起来的引领型品牌。

抢先寻求差异化

诞生伊始的唯美面对的是一个群雄逐鹿的时代：佛山陶瓷企业扩产扩建、台资外企跑马圈地。一时间，大路货、地摊货充斥市场，抛光砖、白瓷片铺天盖地，众多困于同质化泥沼的企业苦不堪言。

1990年代初期，买方市场开始形成，价格战升级，企业不得不开始思考：“除了降价，我们还能靠什么影响渠道？”革新的呼声越来越响，但真正的实践者却步履维艰：一方面，抛光砖、瓷片的畅销让一些有实力的企业不愿迈出产品革新的一步另一方面，低劣产品充斥市场，造成了消费群体对建陶产品整体形象的低端定位，重新定价谈何容易？

就是在这样的背景下，唯美率先用“马可波罗”这个代表着东西方文化交融者的名字定位了自己的品牌，在“小市场、大份额”的营销思路指导下推出了国内第一款高档仿古砖，以差异化的产品策略打破了抛光砖一统天下的局面，迅速吸引着渠道采购商的关注。在以个性创新为己任的设计师和工程商眼中，仿古砖品类所代表的已经不是产品，而是一种超越平凡的高贵。

正是这种诉求精神享受和高雅品位的品牌化营销，引领了整个建陶行业由低层次的价格竞争，走向系统化的品牌竞争。

厂商一体化：超越分公司模式

在品牌塑造的前期，针对中间环节的分公司层级式组织运作机制成为业内主流。

不可否认，这一模式在雄厚的资金保障、规范化的运作和强有力的执行性下表现出极强的操作便利性。但随着销售渠道开始陆续下沉，面对不同地域、不同经济状况下的基层市场，分公司已呈现出下不能直接面对消费者，上不能有效反馈渠道信息之弊。

1990年代中期，渠道扁平化的趋势愈加明显。与之相适应，“马可波罗”瓷砖创造性地开始了“厂商一体化，合作长久化”的营销尝试。这一理念简单理解就是：让销售的中间环节减少，而放大企业对每个环节的控制范围，将原本仅仅承担销售职能的终端卖场打造成一个集渠道维护、品牌理念传播、分销商拓展管理于一体的强势功能型机构。将厂、商的共同利益直接嫁接到消费层，既缩短了经营管理的通道，又扩大了渠道的宽度和深度，进而带动起整个品牌核心竞争力的提升。

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