谈中小企业运用“样板市场”理论创建领先品牌

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做品牌，难！

做领先品牌，更难！

中小企业做领先品牌，难上加难！

然而，市场在变化，消费在升级，由不得你不做品牌。中小企业要实现可持续发展，就必须毫无条件的走品牌化道路。近年来，中国中小企业进行了一次又一次的尝试，经历了一次又一次的失败，前仆后继，尉为壮观。久而久之，坊间开始流传开来一句令人悲观的所谓“至理名言”——“不做品牌等死，做品牌找死。”两害相权取其轻，找死不如等死，大多数中小企业于是乎选择了放弃。

做不做品牌，从根本上讲终究是一个长远的战略问题，对于企业短期内的影响并不太大。更何况，中国之大，异乎寻常，龙有龙道，蛇有蛇路，那些做低价倾销，大打价格战，薄利多销，以量取胜的中小企业至少现在看上去活得也挺“滋润”的，相反倒是那些号称倾注资源做品牌的中小企业，反倒是捉襟见肘，资金短缺，日子过得紧巴巴的。一时间，中国中小企业纷纷高挂“品牌免战牌”，风气逐渐漫延全国，日渐成势，中国中小企业创建领先品牌又增加了一道思想“紧箍咒”。

长此以往，中国品牌危矣，中国中小企业危矣。

然而，世事往往福祸相依。虽然说中国的中小企业一没钱、二没人、三没经验、四没资源、五没机会，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些跨国公司（或大公司）的专利，中小企业不可以、也不可能创建自己的领先品牌。要知道，那些跨国公司（或大公司）也是从无到有、从小做到大一步一步成长起来的。虽然说当时的环境优于现状，竞争小，求大于供，但同样的当时市场总体含量也小。彼一时，此亦一时，只要中国的中小企业稍微用心，就会发现当前阶段同样也存在着广泛的商机，中小企业依然有着诸多的机会创建属于自己的领先品牌。这里边，关键是看怎么想、怎么做，看能不能做到权衡利弊，能不能做到避重就轻，能不能做到激活资源？

“样板市场”理论，就是指导中小企业创建属于自己的领先品牌的理论工具。

所谓“样板市场”理论，就是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的样板市场，获得生存的机会，继而利用“样板市场”积蓄力量、训练团队、总结经验，等待机会，逐步扩大“样板市场”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通 “样板市场”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现全国的胜利，创建全国性的领先品牌。

一、“样板市场”理论的核心

“样板市场”理论的核心就是“在‘样板市场’领域获得竞争优势，成为领先品牌”，中小企业选择的市场区域可以变换，但无论经营哪一个领域的市场，这个核心都不得变更。中小企业只有让品牌在样板市场“获得竞争优势，成为领先品牌”，才能有品牌的春天。

消费者在进行消费时，大脑中往往存在一个“消费菜单”。现代社会是一个资讯爆炸的信息社会，消费者的大脑被千奇百怪的需求、各种各样的资讯轮翻轰炸。信息的杂乱性、多面性以及消费者本身的非专业性，使得消费者最终在消费时盲然不知所措，大多数情况下只能简单的按大脑中的“消费菜单”进行消费。这个“消费菜单”并不长，一般来说只有3—5个品牌，这3—5个品牌，就是“领先品牌”。

在一些发达国家的成熟行业，市场竞争最终的结果往往是仅仅留下几个、十几个同类竞争品牌，而在这些品牌当中，前3—5名的品牌基本上垄断了50%以上的市场，这3—5个品牌依托影响制定行业规则，获得垄断利润，其它品牌只是被动的遵循规则，获得少些的加工和经营利润。

因而，中小企业要基业长青，要实现可持续发展，就必须成为行业的领先品牌。而要成为行业的领先品牌，中小企业就必须能“获得竞争优势”。“样板市场”理论的导入，使中小企业创建自己的“样板市场”，在“样板市场”领域获得竞争优势成为领先品牌变得可能。

二、“样板市场”理论的三个阶段

中小企业依托“样板市场”理论创建属于自己的领先品牌，经略全国市场，大致上可以分为三个步骤、三个阶段。

第一个阶段是生存阶段。中小企业应当集中资源建立一批较小区域（如地、市、州、盟）的“样板市场”，在“样板市场”区域率先成为领先品牌，获得市场竞争优势，积蓄资源，为下一步扩大“样板市场”做准备

第二个阶段是发展阶段。中小企业应当致力于扩大样板市场势力范围，促使原先较小区域的“样板市场”向外渗透，并通过周密的、系统的小区域营销战役，实现各个“样板市场”之间的连接，从而顺利建立较大区域的“样板市场”（如全省、省际、大区）

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