百年品牌五次生死劫 什么样的战略让“啤酒之王”百威步步为营？

1937年摧残美国经济的大萧条来临，啤酒的联邦货物税也随之疯涨，在重重压力之下，众多啤酒公司面临财政赤字，或出现产能过剩，百威的酿造部门也在持续亏损。

此时，第三代领导者小奥古斯特（august jr.）将目光锁向营销运动。这次他们的目标不再是自家的啤酒，而是“将美国推销给美国人民”，试图平缓经济恐惧、帮助人们恢复对政府的信任。小奥古斯特喊出了“我们的挑战远比出售啤酒重大，远比赚取利润有意义！”的口号，而广告宣传中既没有百威的产品，也没有对其品质赞扬的文字。

其实，爱国广告的背后依然深有目的——百威发现，有自信的在职者比惶然的失业者更爱喝啤酒。

最终，a-b公司在1938年卖出200多万桶啤酒，销量增长了173%。近20年来，酿造部门首次实现了盈利。

劫难之三：失去行业第一宝座

应对战略：情感营销、扩宽销售渠道

第二次世界大战为美国赢来了崛起的契机，也为啤酒业带来了久违的春天。但a-b公司的销量虽然连续上涨，但是却在激烈的市场竞争中跌出行业榜首地位。

这对于常说 “第二名算什么”的百威来说，显然无法忍受。1953年，小奥古斯特做出了他一生“最重要的决定”——买下了圣路易斯红雀棒球队。

这只骁勇善战、多次在国家和世界级比赛中拔得头筹的队伍，被圣路易斯人民视为英雄。当时红雀棒球队的老板遇到了财务困难，并因逃税被判监禁15个月，球队随时有可能被卖给外地买家。

小奥古斯特其实对棒球运动并不感兴趣，但是他认为“红雀队的发展将为公司的前景带来不可估量的好处”。果然不出所料，收购交易完成后，当天报纸就刊发了 “布希家族挽救了圣路易斯的红雀们！”的头条新闻。a-b公司因此获得了红雀队的赛事转播权，主持人和嘉宾经常在电视中啜饮着百威啤酒，而红雀队的主场——体育人球场几乎变成一座巨大的露天酒馆，在闷热的炎夏观看2~3小时球赛的3万名观众，需要百威啤酒来给他们的激情降温。

就在当年，百威重回行业冠军的位置，出售啤酒总量达670万桶，超出第二名150万桶。

劫难之四：老龄化带来的消费低潮

应对战略：开发新市场，瞄准年轻消费者

美国人对啤酒永不餍足的热情，终于在1980年代冷却了下来。

第四代领导者奥古斯特三世（august iii），很早就预见了这种增长滞缓的转折：随着人口老龄化的到来，啤酒销量将陷入平淡。因此，a-b公司从1970年代末期开始，又试图通过多元化经营扭转局势。

a-b推出了鹰牌食品（eagle snacks）来售卖咸味零食、通过收购美国第二大烘焙食品公司坎贝尔-塔格特有限公司（campbell taggart， inc.）创立面包品牌，并把目光投向了红酒市场、成立a-b饮品集团，甚至开发主题公园和度假地业务。

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