企业该如何选择下一代赢利模式?

思科也通常被视为采取“下一代赢利模式”的典型公司。

思科的数字商业设计并不仅限于销售环节，而是整个系统。思科已经将数字技术推进到挑选新员工、培训老员工和与供应商的互动当中。但思科给人印象最深的地方还是它对商业原则的理解能力。

思科的ceo约翰·钱伯斯把40%的工作时间都用在客户身上，不光是找满意的客户谈，更重要的是还跟不满意的客户谈——借以弄清楚为什么思科没能符合他们的标准，到底是哪方面出了问题。最好的商业设计创新者通常都在公司外面倾听顾客的心声，或与客户讨论。他们得到了更多的一手数据，从而理解自身行业未来的战略模式的变革。真的，只有有胆有识的公司才会像可口可乐公司在上个世纪80年代那样说：“我们从前搞的那一套，现在不够用了。”

从股东价值来看，在20世纪90年代，可口可乐超过了百事。那么，可口可乐公司从顾客身上学到了哪些为百事所忽略的东西呢？

成功改造赢利模式的公司会跳出“哪些人才是我们顾客”的传统概念。可口可乐就是一个经典案例。对可口可乐公司来说，顾客当然天经地义的重要，但比顾客更重要的还是装瓶商。在软性饮料业，收益主要来自自动贩卖机的零售和桶装批发，而不是想当然认为的杂货铺的零售。从意识到这一点起，可口可乐开始在世界范围内调整与各家装瓶商的关系，成功地把自家产品打入了收益最可观的环境。类似的例子是微软。它们的关键客户是应用程序开发商。这倒不是说家用或商用电脑用户不重要，但最终推动广大用户采用微软操作系统的是软件开发商在此平台上开发的成千上万的应用程序。苹果首创重视软件开发商的做法，可微软比苹果干得好十倍。

干得好十倍会在股价上造成巨大差异，这就是你所说的“价值两极分化”？

不错。我们在15年前的经济中看不到这种现象——致力于赢利模式创新的领先者厂商，创造的价值是第二名的三倍、五倍甚至十倍。过去是市场份额的时代，而如今认知份额(mindshare)越发重要起来——顾客的认知份额、投资者的认知份额、人才的认知份额。一流的商业设计创新厂商，能为顾客创造一笔更划算的交易，反过来，顾客则给公司带来了销售量和收益性。凭借不断创新的能力，投资者对这些公司的信心也越来越足。而公司价值的不断攀升，把一流人才吸引到了组织当中，并成了公司在竞争优势上的杀手锏。这样一来，顾客认知份额、投资者认知份额和人才的认知份额就形成了一个互相带动、互为强化的正向循环。

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