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蒙牛战略:高成长奥秘何在 |
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日期:2007年9月9日 整理:佛山瓷砖网 |
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“在危机的时候,如果说这个企业倒下去了,我们仍然会再创造一个,但从来就没想过修改企业的战略,实际上这就是蒙牛的文化,目标一旦定了,只修改手段,不修改目标。从企业理念的话说,只有淡季的市场,没有淡季的思想。” 大战略看市场小战略看对手 在蒙牛企业刚刚起步的时候,蒙牛是如何分析国内乳品行业市场的竞争状况的?孙先红拿国内其他行业的竞争对手做例子向我们娓娓道来,他说,纵观全世界,一个地区有两家的企业快速成长,实际上最终的结果是两家企业都发展。拿国内的企业来说,深圳的华为和中兴,青岛的海尔、海信,呼和浩特的蒙牛、伊利,包括从国外的可口可乐和百事可乐。没有说因为谁竞争了,把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手,就像跑步似的,有一个在前面跑,一个在后面追,他总是有一个目标,你争我夺,让你一个人跑的时候,你会发现速度不会有两个人跑得快。在企业管理里面,设定一些竞争目标,一些竞争对手,实际上是竞争多赢,不仅仅是两个竞争对手的这种行业、社会、消费者。因为竞争的结果都把暴利排除了,让消费者得到了实惠,竞争的结果是产品品质提高了,价格反倒下来了,竞争的结果是服务提高了。 对于区内和区外的竞争对手,蒙牛是如何看待这些竞争对手的?孙先红的观点是,大战略看市场,小战略看对手。每个企业的市场都有机会。面对区内外强有力的竞争对手,在全国不同的市场上,蒙牛的市场战略定位从一开始就是作为一个全国性的品牌。按照管理学的原理,经营企业的关键环节,其中谈到战略,蒙牛的战略定位就是突破地域,在全中国做销售。 当然作为一个全国性的品牌,蒙牛针对不同地域和市场蒙牛的市场竞争策略都不一样,其中有的是微调。例如,在香港市场,蒙牛去香港“上市”(指销售市场)的时候,当时国内的乳业品牌没有一家,而作为香港惟一的一家内地乳品品牌,面对的是全世界的品牌,在香港市场的品牌定位就必须是打高端品牌,因为在香港市场有日本的、澳洲的,全是国外的品牌,蒙牛只能“上高端”而不能“打低端”。几年下来,蒙牛在香港市场占有率提升至38%。像在上海市场,针对上海人注重品牌,蒙牛在产品定价的时候,上海定的是最高的,“你定得低了,他就感到不满意,说你是劣质产品。本来我们的产品好,我们的价格也定到最高。你中间的利润空间大一些,经销商渠道上加的劲也多。” 而在北京市场,当时竞争对手全中国的产品几乎都有,这个时候蒙牛和伊利的产品,基本上产在同一个地域,口味也相差无几,在产品同质化的情况下只能从细微处入手。蒙牛通过市场销售人员的细微观察就发现,消费者市场,就拿伊利讲,当年在北京市场叫“利乐砖”,它的饮用方式是用一个吸管吸吮的。这个时候如果蒙牛要占有这个市场,要拿利乐产品很困难,因为伊利的品牌、知名度、信任度,甚至品牌忠诚度都在蒙牛之上。在具体的市场操作上,蒙牛必须让消费者感觉到蒙牛品质是好的,于是蒙牛用“利乐枕”打北京市场,“利乐枕”牛奶喝的方式是撕开一个口倒到杯里来喝。“这实际上就是利用了消费者当时口感的一种提高,他就感觉蒙牛很好。到现在很多人依然跟我说,他说蒙牛和伊利有啥区别?无非你蒸发掉4%的水,我蒸发掉5%的水,但是你完全可以在饮用方式上让消费者找口感上的差别。” 本文章内容仅供交流和参考,佛山陶瓷网[ www.FsTaoci.Com ]搜集整理行业相关公开资讯信息和知识,我们对文章内容真实、完整和公正性不能作任何的承诺和保证。谢谢支持。 上一条:> 独树一帜可口可乐董事激励计划 下一条:> 上海大众:让团队压力取代个人压力 > 品牌战略、渠道战略、市场细分战略 |
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