一个oem家具企业在品牌路上的败局

因此，家具企业在制定品牌战略规划时，要深度挖掘企业的历史资源和潜力。最大限度地发挥和继承企业的优点，进而降低企业转型的风险。

从陈总的公司资源来看，他们更善于进行生产管理，在生产同一家具产品时，他们比别人具有着更低的成本优势。但他们却没有充分利用这一点，反而去做自己不擅长的产品创新。这让公司的“老员工”一直无法接受。因为，不管从心理上还是从技术上，他们都不具备从事产品创新的条件。这让员工对企业变革感到恐慌，但在陈总的“利益诱导”下，他们只好硬着头皮上。在这种情况下，企业转型失败成了必然。

企业转型之前要做好内外部相关准备

企业从oem转型走品牌之路，不仅仅是一个专业问题，也是一个操作问题。离不开各成员的支持。虽然不一定得到全部的支持，但至少得到关键人物的支持。这对于企业来说，是非常重要的。企业需要利润，是不会允许由于转型而使企业利润长期下滑或者短期大幅度萎缩的。这就要求企业转型不要一开始就损害大量的员工利益，这样大家才会配合，企业转型计划才能得以进行下去。而企业向品牌转型，必须在一定时期内取得一些成效，大家才会有信心，才不会半途而废。起是激烈的企业变革，起需要在企业中成形更多的共识。

但是陈总在员工不了解企业转型的情况下，强硬地实施了转型计划。这导致的结果是：员工们了个人利益，不惜以牺牲企业整体为前提，以此来完成自己的工作任务。当管理层发现运营成本迅速提升，而营业利润下降时，损失已经无法挽回。

另外一个错误是，企业不应该让员工做所有的事情(所有的事情是指：产品从生产、到宣传、到销售、到服务)，而应该进行专业分工。让员工做所有的事情，其结果正如他们的客户所反映，有的人喜欢的产品，有的人喜欢的服务，而有些人则相反，这让管理不知所措。当然，如果管理层不对信件置之不理，而是认真对待，其结果也许会大有改观。

家具企业从oem向品牌转型，意味着重新调整企业各相关部门、包括外部合作伙伴的利益，所以在实施转型计划之前，企业必须从内部到外部都做好准备。

第一，要获得企业内外各部门成员，特别是主要成员的理解。只有大家都理解了，才会支持和推动计划的实施。只有充分利用企业各级成员的力量，就会事半功倍，以极快的速度拓展市场，并成长为品牌。

第二，转型要抓住重点，但不要轻易否定各种策略，不要在短时间内急于统一全部意见。

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