经销商战略转型六大方向

方向四：前向一体化――零售专业店

经销商与零售商同属于流通产业，经营管理有许多共性，如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累，比较容易的战略转型即前向一体化――自己投资开零售专业店。

家电连锁巨头苏宁、国美、三联等本就是家电经销商出身，浙江、广东等许多县市的超市幕后老板是当地日化、食品类的经销商。

但是，毕竟区域经销商的综合实力有限，在国际性全国性KA的夹击下，现代大卖场所到之处，区域性商超纷纷败北。

现在，经销商转型进军普通的超市显然不明智，不过可以进军专业零售店（根据欧美零售渠道的演变历程，未来的零售将是超市、百货和专业店三分天下）。例如，日化经销商可投资专业化妆品体验店，婴幼儿产品经销商可投资婴童用品专卖店，甚至食品类的，音响类的等都可以建专营店。杭州思美是许多日化产品的经销商，旗下的思美化妆品店在业界就颇为知名。

经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势，但同时可能因为选址的失误（选址是零售业态成功关键中的关键），忽视店内购物氛围的营造（习惯于在简单环境中办公的经销商往往不太重视店内的环境设计）以及日常营运管理不专业等因素影响，前向转型看似简单，实则蕴藏着不少风险。

方向五：后向一体化――品牌运营商

创建自有品牌，成为品牌运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，这是最具雄心壮志积极进取的战略转型。

娃哈哈、养生堂、金六福、神州数码等著名品牌企业都是从经销商战略转型而来。义乌批发市场的老板们，为突破企业发展的瓶颈，最近几年，纷纷推出自有品牌（甚至收购品牌，如原驰名商标“霞飞”就落入义乌经销商之手），利用原有的渠道销售，部分企业的发展势头非常良好。

许多经销商，一旦完成了原始资本的积累，往往有后向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌，则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则，行动越晚，有价值的细分市场越少，企业运作品牌成功的概率也越低。

当然，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，对创业者的经营管理综合素质要求也高，不过，他们可以运用专业咨询/策划公司以弥补自己经验的不足。

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