从联想卖掉手机业务看品牌定位

卖掉手机业务后，使联想可以避免两线作战，专注于pc业务，从而可以集中力量在全球市场与惠普、戴尔等展开竞争。首先，联想如同时经营手机和pc业务，就得分别在手机市场与摩托罗拉、诺基亚等展开竞争又要在pc市场与惠普、戴尔等展开竞争。对联想来说，同时在两大品类与这些跨国巨头竞争，结局恐怕落得个疲于奔命，还只是拾人牙慧。其次，在pc市场，戴尔的直销模式占有低成本优势，使戴尔能做到高质低价，而且竞争对手难以模仿其模式。因为戴尔已建立起了与之相对应的独具的营运方式，竞争对手的单环节模仿不单不会降低成本，反而有可能使成本更高。因此，戴尔的直销模式与美国西南航空公司的单一舱级模式一样是竞争对手难以模仿的。任何电脑公司与戴尔竞争，想靠低成本取胜，将十分艰难。在全球化的今天，参与国际竞争的联想，恐怕也并不占有多少中国本土制造成本低的优势。因为竞争对手也在全球范围内配置资源。事实上，联想是通过对分销渠道的管理，通过分销增值来实现盈利。品牌带给消费者功能和情感利益，消费者之所以愿意多付钱购买强势品牌的产品，实质并不是因为强势品牌的产品质量比其竞争对手高多少或功能多多少，而是消费者支付了情感利益。虽然没有任何一个消费者会承认他（她）为情感买了单，付更多的钱买了一个质量同样的产品。笔者就曾服务过一家为国内外著名品牌做oem且经营自有品牌的服装公司，其产品质量确属上乘，在那些大品牌公司里也是有口皆碑。虽然其自有品牌的服装质量与oem的完全一样，价格却远低于它自己生产的那些贴上大公司品牌的服装的价格，而且还不好销。因此，对联想来说，一定的品牌溢价也许十分必要和重要。在一个品类中，能够爬上消费者脑中阶梯的品牌也就那么几个。联想电脑若不尽快利用其2008奥运会全球赞助商的机会爬上阶梯的前端，恐怕就错失千载难逢的良机了。

中国的企业往往在某一个行业取得一定成绩后，就急不可耐的进行多元化。结果出现到处挖井，每口井都挖不深的局面。到头来不但企业没有做大，还失去了绝好的发展机会，有的企业为此付出了极大的代价，长虹、春兰空调都是前车之鉴。联想作为中国企业走向国际市场的一面旗帜，一直是国人的骄傲。ibmpc业务收购的成功更有力地提高了其电脑品牌的形象，现又果断卖掉手机业务，也许将来联想的成功将为那些热衷于多元化的中国企业带来诸多的借鉴和很好的启发。

姓名：曾觉春现任职于深圳某咨询公司，有10多年外企上市公司和跨国公司管理和市场营销工作经验。欢迎来电或来信进行探讨、沟通。联系电话：13602681590e-mail：j.c.zeng@163.com

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