宜家隐秘世界:曾经的价格杀手如何应对成本高涨

这一点，在近年来因为越来越多的跨国公司把东方市场的采购和运营中心转移到越南、印度等国的现状下，显得更有意义。根据上海美国商会3月份的一项调查，已经有超过一半的跨国公司在受访时认为，相比一些更低成本的国家，中国正在丧失其作为制造基地的竞争优势。在这样的情况下，如果“将中国加入自己全球供应链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势”，这份名为《中国制造业竞争力研究2007－2008》的报告指出。

“我们会在中国挑选出优秀的供应商，通过各种方法把宜家‘基因’复制给他们，这样的企业将会跟着宜家的扩张一起长大。”安德斯·莫伯克的继任者、宜家第三任ceo安德斯·代尔维格（andersdahlvig）对《环球企业家》说。

不得已的放缓与第二次扩张

这种强调提升供应商制造水平的变化，实际上和代尔维格1999年上任后，放慢宜家在全球扩张速度的策略不无关系。

代尔维格在宜家工作了24年，最初是在瑞士当质量监测员，后来一步步成长为英国和欧洲的管理者。他熟悉宜家的所有业务，为卡车卸过货，还卖过床铺和床垫子。在成为ceo之前，代尔维格担任过宜家创始人英格瓦·坎普拉德和第二任ceo安德斯·莫伯克两人共同的私人助理——这个职位对他而言十分关键，当莫伯克1998年跳槽去家得宝后，坎普拉德直接选中他接任ceo。

对于宜家历史上这三位关键人物，内部员工的评价各有不同：坎普拉德直到80岁仍旧充满活力，“喜欢插手每件事情”莫伯克则极有闯劲，他在13年任期里把宜家商店开遍欧洲，还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说，夹在这样两位性格鲜明的人物中间的人，必须有“强韧的性格”、“极好的判断力和沟通能力”才行。事实证明，代尔维格确实具备以上这些品质。

但对比莫伯克，代尔维格的管理风格更稳健，对风险也考虑得更多，外界因此一度认为他不如前者有魄力——比如在中国市场，莫伯克离任时，据说给代尔维格留下了一个极为激进的发展蓝图，但后者改变了计划，直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间，宜家在全球也只新进入了葡萄牙和日本这两个国家市场。

实际上，不为外人所知的是，代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰，他们无法解决成本问题。比如，北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%——造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。

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