陶瓷行业与大客户共谋双赢

c经销商：至今与a公司合作仅2年，忠诚度一般占整个a公司年销售额11%以上2003年销售额比去年同期增长16%高端产品占其年销售额的6%，下线二级商主要是50余个小客户，销量占其70%以上。80%下线客户现款现货，有合理利润运输方式：a公司当地船运码头交货，c经销商短驳公司仓库（2000平方米），销售旺季船期常常无法保证，导致缺货时有发生。

对b，网络扁平化，加大高利品销售

在商言商，经销商当然以获得更大的商业利润为目的，b经销商对合理利润的要求无可厚非。表面来看给b经销商更低的价格或更多的信用额度的支持，对公司来讲，是简单而不费脑子的方法，客户也可能暂时会满意，但是否真正满足了客户的需求，符合公司的最大利益?如果不解决影响其利润的深层次的问题，也许明年他还会提出同样的要求。除了竞争环境等外部因素外，a公司的销售部门认为：影响b经销商利润的内部因素大致有以下几点：

1）下线客户的结构：b经销商的下线客户中，销量占其80%以上的是5个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，b经销商的渠道长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，反过来迫使b经销商不断降低其价格和利润。零售终端的市场反应滞后又造成厂家的反应滞后，故虽然2003年整个市场平均增长15%，而b经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。

2）b经销商的下线二级商，除对价格有要求外，均要求赊账销售，月底付款，个别甚至须2-3月结帐。由于担心其下属客户成为竞争对手猎取的目标，丢掉其中的哪个客户，对其销售量的影响都将很大。虽然本身资金压力大，还有利息损失，还是被迫同意对方一些过分的要求。这无形中又减低了利润。

3）高端产品同时也是高利润的产品占整个销量的比例过低仅5%，也影响了其整体的利润。因为所有的经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极。

a公司的销售部门认为：要求b经销商对其网络结构作出调整是提高利润的方法之一。对二级网络实施扁平化，第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，逐步增加中小客户和最终用户的数量，缩短销售渠道，提高利润率，同时也可以逐步摆脱大客户要求对其赊账销售的压力。同时为配合b经销商发展更多中小客户，a公司需要以小批量和多批次的货运汽车取代火车运输。经销售部与公司运输部门和产品制造部门研究，虽然汽运改火运提高了运输成本，但通过改良汽运的包装，可以减低部分成本，同时汽运可直达终端客户处，无火车运输的短途运输费用和仓储费用，又减低了部分费用。如此计算，只要保持目前的终端客户市场价格不变，那么，a公司还可以基本维持对b经销商的出厂价格不变，同时b经销商还有2-3%的额外利润.。

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