张孟友：让鹰牌进入陶瓷前三甲

然而，在高速发展到一定阶段后，未及调整和完善的鹰牌控股面临的问题和许多陶瓷企业一样：产品库存积压过多，现金流不够畅通管理层的工作落实不到位，董事会的一些决议贯彻不下去内部管理出现混乱，员工思想消极。公司进入了恶性循环，经销商、供货商对鹰牌也逐渐丧失信心。鹰牌遇到了历史上最困难的时期。

临危受命

2006年5月29日，新加坡股票交易所爆出鹰牌控股高层生变的消息。可以说，张孟友是受命于危难之际。当年5月30日，他成为鹰牌控股的“掌舵手”。

据张孟友回忆，在2006年上半年，鹰牌控股的第一大股东石湾镇镇政府找到了他，邀请他出任公司的掌舵人。“经过几天的反复权衡，我最后还是决定接受邀请。因为只有在这种情况下才能真正体现自己的能力。”

不过，刚刚上任的张孟友却受到很多压力。“当时社会上很多人对我持有怀疑态度，说我根本就没有做过陶瓷，怎能做陶瓷企业老总。”但是，张孟友相信自己的能力。“做投资和做企业是一样的。用投资家的眼光做企业，用企业家的眼光做投资。做投资的时候，会有一系列的判定指标，这些指标都达标了，就可以去投资。如果这些指标不达标，就不能投资。做企业也是如此，我就按照这些指标做企业就行了。”

应对新形势

上任不久，陶瓷行业就普遍遭受到艰难考验。环保问题、人民币升值、出口汇率下调、生产成本上涨等诸多不利因素让陶瓷企业从2007年以来步入了洗牌阶段。“今年上半年要关闭一些小型企业，下半年要关闭一些中型企业，明年就要关闭一些大型企业，行业洗牌近在眼前。”由于张孟友的学识背景，他对行业的发展动向看得一清二楚。

自从去年开始，众多陶瓷企业纷纷在外面安营扎寨。新中源、东鹏、新明珠等众多陶瓷企业无不将生产基地延伸到全国各地。然而，在张孟友眼里，这些企业的发展模式值得商榷。“经济周期从高往下滑的时候，一般是不能扩张的。加上这些企业的模式都是通过建厂扩大生产规模来带动销售，这在八十年代后期和九十年代供不应求时是可行的，而现在是供大于求，是基本不可行的，或者是不可持续发展的。”张孟友说，真正要做强做大，要靠强品牌、强研发、强渠道、产品通过部分或全部oem来获得，而不是自己全部生产。

进三甲才能存活

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