危机带来思考 怎样实现高度整合中国陶瓷工业

对陶瓷行业来说，同样如此，大规模生产是以失去个性为前提的，本来诺大的一个市场，每个市场都有足够大的空间，但由于我们在小农经济时代养成的“过去导向”的思维，看到别人做什么成功了，我们就去做什么，其结果是大部分企业都拥挤在一个主流市场中，你做大理石成功了，我也去做，你做铂金砖成功了，我立即模仿，这样必然造成产品结构失衡，把什么都做烂了。

在这次危机中，一批敢于创新的优秀企业受到的冲击相对就比较小，这种现象值得我们思考，每个企业都有自身的长处，如果企业能根据自身的长处，以及市场的供求关系，能找到一个适合企业发展的“利基市场”，那就能满足市场中需求各异的群体要求，例如，不少做手工艺术砖的或者产品性价比较高的企业，在危机中就活得比较滋润，可以说发挥优势有利于抗风险。

品牌就是竞争力

在这次危机中，我们注意到了一批著名品牌受到的冲击就不大，即使在内地欠发达地区销售情况都比较好，尽管它们的价格要高于一般产品，因为在这信息不对称的市场中，除非是行家，一般消费者根本无法区分各种产品之间的差异，唯一可以相信的就是一些知名度高的品牌，因为他们的公信力比较高，品质和服务都比较可信。以马可波罗为例，很多人都知道它是仿古砖的老大，因此，即使在内地市场，它的砖仍然比较好销，不仅是仿古砖好销，而且抛光砖和瓷片也都好销，这就是光环效应，因为这些名牌已进入了消费者的心智之中。在内地和三、四线市场，这些品牌企业还推出了一些低端产品，这些大品牌的低端产品，就非常受消费者的青睐，既有面子，又有实惠，被人们嬉称为“高端的实用主义路线”。

陶瓷行业经过多年发展，已经形成了一批优秀的品牌企业，他们已成为行业的领头羊，在行业中起着标杆作用，例如：马可波罗、欧神诺、新明珠、东鹏、金意条、箭牌、四维等等，实践证明品牌已成为抵御危机的有力武器。

但是品牌建设恰恰是一部分陶瓷企业的软肋，不少企业认为品牌是包装和宣传出来的，殊不知品牌是企业的综合竞争力，品质好只是个前提，企业需要在各个环节上努力，并通过整合发挥合力才能赢得消费者的心智，直至今日，黄建平还是认为自身有很多不足，觉得渠道建设不如东鹏、诺贝尔、论成本控制不如宏宇和顺成，可以说如果没有黄建平谦虚的心态，对市场的认知，对传承创新的深度理解，没有十年磨一剑的不懈努力，就没有今天的马可波罗，黄建平也成为陶瓷行业中的第一人。在陶瓷行业中，正是有了包杰军，何新明，叶德林，霍炽昌，何乾，谢岳荣等这样一批优秀的领军人物，才使得陶瓷行业中创新层出不穷，能在世界陶瓷行业中占有一席之地，可以说高瞻远瞩的企业家是品牌建设的灵魂。

陶瓷行业运行模式的创新

陶瓷行业的提升决非单纯在制造环节中的创新，也需要在整个产业链中进行资源整合，进行运行模式的创新。

关于整体解决方案

陶瓷行业中一些领军企业，都提出了空间整体解决方案，整体卫浴的概念，这也是消费者的期望，但如何实现这种期望，却有不同的理解。在领先陶瓷行业很多年的家电行业中，其领军企业海尔在若干年前就提出了整体家电的计划，并且制订了国家标准，但数年之后，海尔就宣布停止实施该计划，因为它得不到市场的支持，该计划的本质是企图利用海尔品牌的光环效应，以带动它数千种在家电行业并不出色品类的产品销售，这是过度利用了这种光环效应。整体解决方案应该是各品类中，优秀产品的最佳组合，大而全的企业必然不精，因此得不到消费者的青睐，这种现象应该引起陶瓷行业的警惕，品类过度延伸，必然会逐步稀释品牌的光环，使长期积累的品牌竞争力逐步减弱，事实上，海尔的品牌光环已经在不断淡化，逐步失去了昔日的影响力。为了将市场中各种优秀的资源进行整合，陶瓷行业中已经出现了将陶瓷、卫浴、厨柜、照明、家具、空调等进行整合的“冠军联盟”以及各种形式的联盟，尽管十分粗放，但却是十分有益的尝试，要和世界强国竞争，就必须要对各种运行模式进行探索，空间整体配套方案就是对流通领域运行模式的探索，此外陶瓷行业还可以从资本市场的视角探索陶瓷产业的提升之路。

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【链接】 会展业 ,竞争力 ,资本运作 ,世界陶瓷行业 ,

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