从“渠道”向“平台”转移, 解读红星美凯龙模式

1997年，车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“shopping mall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城，这可以算作车建新“四位一体新模式”的开山之作。按照红星美凯龙副总裁徐国兴的说法，从那以后，红星美凯龙的思路和模式就慢慢明晰了。与之相应，红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”。

按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及shopping mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。

相比家电连锁行业复杂的零供关系，红星美凯龙的确显得更“简单”。根据车建新的介绍，红星美凯龙与按销售额提成的百货商场或者要求返点的连锁超市不同，采用的其实是一种“纯租赁”的形式。即对于入驻卖场的工厂和地区代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用而且在租金标准上，也对所有入驻品牌“一视同仁”。

在这种模式下，工厂或者品牌经销商与红星美凯龙之间的关系就容易解读了。用科勒厨房上海总代理、上海精科建材有限公司总经理陈久高的话来说，就是“房东”和“租房客”的关系。陈所代理的科勒厨房在上海拥有三家店铺，其中之一便位于真北路的红星美凯龙内，经营情况“尚可”，租金额双方在合同上“白纸黑字”地写清楚，按时缴纳，其中并没有太多需要费心的“道道儿”。

“他(车建新)的战略眼光很长远，善钻研也善融合”，在红星美凯龙副董事长车建芳眼里，正是车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条“人迹罕至的路”，从而没有像早期遍布全国的众多家具卖场那样，陷入被时代淘汰的结局。

“轻”与“重”

从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。

与之前相比，除了业态上向shopping mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。这一改变的背后，事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。

“我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，但就是拍马屁还有可能在一段时间以后被赶出来”。车建新说，天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让他对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。

而且，相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个(买地)是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。

这些，也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。

“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说。

而车建新手里的一张张升值的“土地证”，同样也是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富。“这样我们的资金链也就变得强大了。”车建新介绍称，事实上，通过土地抵押融资正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”，截至目前，红星美凯龙的资产负债率保持在70%左右，就负债结构而言，几乎全部属长期负债。

这种先行一步地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。

随着国内地产业快速爆发和地产价格的飞速上涨，车建新扩张的花样也开始多了起来。

为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。目前，红星美凯龙全国的60家店面中，“委托管理”形式的店面约半数。

在迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼，红星在这方面是非常超前的。”迟淼说。

孵化器

对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，红星美凯龙不押款的平台式经营模式，无疑是有吸引力的。

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