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谈鹰牌控股“过度国际化”战略误区

   日期:2010年4月9日    出处:《陶瓷信息》    作者:刘小明 整理:佛山瓷砖网

【 www.FsTaoci.Com 】据《陶瓷信息》上期头版头条的报道,新加坡证券交易所3月31日发布公告,1998年6月1日在新加坡交易所主板上市的亚细亚集团因为连续5年亏损正面临被摘牌的厄运。

亚细亚集团退市事件似乎再次强化了近年来“有关陶瓷上市企业普遍做不好”的论断。

1999年2月8日,鹰牌控股紧随亚细亚集团在新加坡上市。去年12月20日,新加坡证券交易所发布公告,佛山市石湾镇信力投资管理公司5.1671亿收购鹰牌控股全部实体资产。之后,鹰牌控股已成为一家纯现金公司,难逃最终“卖壳”的命运——“空壳”大约值3000万人民币。

为什么两家曾经令行业引以为傲的海外上市公司经营都不成功?是巧合?还是必然?个中原因的确值得玩味。

应该说,两家上市公司经营不成功的原因很多,也很复杂。本文仅以鹰牌控股为例,分析下其上市后海外市场战略的失误。

国内企业开始重视出口市场,是在2000年前后。这当中有“入世”这一重要因素。今天,我们回望历史看到,在庞润流时代,他在带领鹰牌控股上市之前的1998年,鹰牌陶瓷已经拿到了意大利博洛尼亚陶瓷展的入场券,开始在国际市场被认知。第二年成功在新加坡上市之后,鹰牌陶瓷的国际、国内知名度大幅提高。凭借上市募集来的2亿元资金,上市当年,鹰牌就收购了曾经的竞争对手——佛山华鹏集团,使总产能提高了44%。鹰牌控股趁势发展,两年后销售收入一度摸到10个亿左右,无论在品牌还是规模上都堪称行业龙头。但到上市第三年,鹰牌控股开始变得保守。对此,一种说法是,庞是有心再发展,但彼时因为有了更强势董事会及上市公司制度等各个方面的掣肘,功成名就的庞最终选择把大部分从资本市场募集的钱还给了银行,鹰牌变成了无债公司,而且账面上还躺着大量现金。鹰牌控股第二代掌门人李丰裕在任时间2001-2003年。2003年6月,鹰牌财务总监在接受《21世纪经济报道》采访时透露,鹰牌帐面资金还有3亿元(有待考证)。但根据公开报道的资料,2003年鹰牌陶瓷的销售收入实际上已经降到了历史的最低点,在4.5亿元左右。

李丰裕时代为什么鹰牌陶瓷的销售总量大幅度下降?这与其高调的国际化战略有很大关系。事实上,李接手的时候,作为上市场公司的鹰牌控股人力、管理、财务成本已然大幅增加,其高成本的运作模式正受到东鹏陶瓷等“乡镇企业”低成本运作模式巨大的冲击,导致其国内市场发展步伐明显放慢。李显然已经看到了这一点。作为一名来自台湾的具有国际视野和国际资源背景的职业经理人,李丰裕面对国内市场竞争对手咄咄逼人的势头,避生就熟,,选择了自己熟悉的战场——国际化市场。他在鹰牌控股内部做了一系列国际化变革,包括引入国际化管理团队,加大国际业务资源的配置力度,成立国际业务部,等等。李甚至将目标定为两三年后,鹰牌陶瓷要成为国际市场的领先者。所以,不能满足于oem的出口方式,要实现自主品牌、自主渠道的出口。他将这一过程比喻为一种“蚕蛹化蝶”的痛苦过程。为此,鹰牌陶瓷还尝试与日本松下电工合作,以销售网络“共享”的模式打开国际市场。李丰裕团队经过努力,甚至拿到了进入美国洁具市场的通行证――upc认证。

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【链接】 上市 ,鹰牌 ,亚细亚 ,国际化 ,新加坡 ,国内市场 ,国际市场 ,

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