骊住40亿美元收购高仪 家居收购战略

这些收购方的行为直接指向卫浴市场终端竞争，同时成为营销新势力注定会对其他品牌形成冲击，对竞争格局的改变会生产深远的影响。竞争性收购具体表现如下：

1、业务扩展型收购行为。企业本身不从事卫浴行业业务，但是对卫浴行业前景充满信心，想将业务扩展到卫浴行业，通过跨界收购卫浴品牌来实现业务扩展，同时通过收购行为在短期内获得被收购品牌的渠道、产品、品牌以及生产经验等。

如果前段时间媒体报道联塑收购益高成为事实，那就是卫浴行业最典型的业务扩展型收购。联塑作为管业大佬，进军卫浴行业最好的办法就是收购一个相对成熟的品牌，这样的可以弥补在卫浴行业的经验不足。

2、专业贴牌性企业收购行为。卫浴类专业性贴牌企业不满足在上游的发展，收购品牌参与终端的竞争。最具代表的就是海鸥卫浴收购三英洁具。海鸥卫浴是为高端卫浴品牌贴牌的专业五金企业，出于各种目的收购三英洁具进入终端市场;

3、竞争布局类型收购行为(即多品牌战略收购行为)。单一品牌难以占有同一市场份额或者难以涵盖不同定位的细分市场，自己创立品牌又存在巨大的时间成本和资金成本，在资金允许的情况下进行品牌收购就是竞争布局类型收购行为(即多品牌战略收购行为)。

科勒收购嘉德水槽，让科勒有用一个全新的专业水槽品牌;乐家收购乐家收购吉事多和鹰卫浴偏向延伸不同市场细分的卫浴品牌，让乐家卫浴在设计师渠道和中低端大众消费市场的品牌阵营完整，完成了不同定位的品牌战略布局;本次骊住收购高仪，同属于该类收购行为;只不过其影响力是近几年最大的一次收购行为。

卫浴行业战略收购行为的分水岭：导入新力量进入行业为划分标准

众多收购发生在业内，众多类型也通过前文让大家非常清晰。但是在竞争的环节下，收购战略是什么时间发挥作用的呢?其实卫浴行业战略收购行为的分水岭应该是发生在2009年。其标志性的收购事件为专业性贴牌企业海鸥卫浴收购三英洁具。

2009年之前卫浴行业的收购行为基本上都是整合性质的完善性收购行为。他们都是基于完成完善品牌为目的，基本上是出于完成生产上面的布局或者技术上的布局。收购方通过品牌收购来进行完成产品线的完善或者生产技术的补充，最核心的关键是没有引入新的竞争力量到卫浴这个行业。

这一切被2009年海鸥卫浴对三英洁具的收购行为打破。该事件在一定程度上是拉开卫浴行业竞争性收购的序幕。海鸥卫浴收购三英标志着引入了一股以往国内品牌竞争阵营没有的新力量，贴牌性质的企业进入下游市场的竞争，代表一股的新的势力进军国内的传统的卫浴，参与角逐终端。

类似的收购在2013年特别频繁了，9月有传联塑跨界收购益高，如果成为事实，则标志着跨界强大企业对卫浴产业的直接介入。本次骊住以40亿美军高调收购高仪势必对中国中高卫浴品牌间竞争格局发生作用。正是这些原因，笔者认为2009年以专业性贴牌企业海鸥卫浴收购三英洁具为标志是中国卫浴行业收购行为的分水岭，是导入竞争性收购行为的关键事件，而本次骊住收购高仪只是让这样的收购战略明朗化。

纵观卫浴行业收购，不单纯是骊住重金收购高仪将业内收购行为推到了一个顶峰。背后更是暗藏各界的大佬不断涌入卫浴业务和加快布局的趋势。随着各界大佬在卫浴行业的碰面，骊住以40.5亿美金缔造的收购高峰会不会被打破也很难讲，唯有一起拭目以待。

本文为笔者对卫浴行业收购行为的一些个人看法，仅供大家参考。

(作者曾经担任浪鲸卫浴培训经理，九牧市场部经理、九牧产品总监及九牧集团总裁助理，x-time(艾格斯顿)中国有限公司高级品牌顾问)

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