杭州宜家开业

“成本杀手”背后的双方博弈

不过与此同时，不要忘了，宜家素以“成本杀手”闻名。其创始人英格瓦·坎普拉德1943年创立公司，基本理念就是在制造成本偏低的地方找到供应商，以维持低价，且广撒网。想跟全球最大家居巨头合作？那就满足要求，做不好就换，因为单子不多，换了也不影响宜家自身的供应链。当单子占到某厂商全年销售额的40%甚至更多之后，供应商就成为被动的一方。

“这是中国，想用更低价格进入者从来都不乏其人。”一位宜家工厂的工作人员曾说。面对宜家采购每年提出降价的要求，工厂通常列举成本计算后的各种难处，并且宣称“再降价就不做了”。这种摊牌式的斗智斗勇，对工厂和宜家来说，都是家常便饭。

在降低成本上，宜家“对自己和别人都很残忍”。宜家被广为传颂的改善工艺是秘诀之一，比如将一张方桌的桌腿卸下来，使整张桌子可以被放在一个平板箱内运输，这一改动一年可节省28万欧元。通过改变塑料花的缠绕工艺，宜家每年可以节省近6万欧元。此外，宜家还通过提升订单量，促使供应商降低价格。据悉，宜家对供应商的报价分为几部分：材料成本、制造成本、管理费用和利润。其中，制造成本通过工业化改造、提高效率来降低，管理费用通过宜家订单的增长来摊薄，材料成本则包含市场客观因素，这部分需要和宜家共同来探讨合理的数字。至于最后的利润，供应商只能“内部挖潜”，但生产品质又必须达到宜家iway准则的要求。

此前有媒体报道称，2013年3月，12家原帮宜家代工的家居生产企业联合宣布，抱团到阿里集团旗下淘宝、天猫等平台，寻找适合自己的电商发展模式。作为12家宜家代工企业集体转型的发起人，原宜家代工联合会会长曹跃伟曾说，“要么继续忍辱负重，要么彻底决裂。在2011年，就有数百家宜家中国代工厂纷纷宣布停止为宜家供货。家具原材料成本、人力成本和运输费翻倍增长，宜家采购价却一降再降，企业当时每年亏损500万元左右。”在谢洪明教授看来，制造业就是成本导向，如果利润空间小，会造成恶性循环，“还是要差异化导向，创新导向。” 据了解，这些年宜家也在逐渐转变“血腥淘汰”的思维，如果企业做得不错，那就多给一些单子，安心优化流程降低成本，让厂家和宜家一起降价。

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