销售案例：一位顶级销售经理纵横市场

【 www.FsTaoci.Com 】本文通过阐释一位快消品行业顶级销售经理m先生处理的一起区域市场遗留问题案例，来分析当面对错综复杂的问题市场时，作为当地一方大员的应对措施。

案例：

[案例背景]

2003年中，m经理任国内某大型果汁饮料龙头企业h公司河南与山西两省区域经理。

在m经理到任前的一年半时间内，h公司销售架构历经三次变革，各级管理人员几经调整，全国市场问题重重。作为全公司的特等级重灾区市场，河南与山西市场在公司的三次变革中几经易主，在前任承包市场的销售经理将所承包的专营公司“连锅端”甩袖走人后，留给后任的是理不清的遗留问题！遗留问题的焦点集中在专营公司对各经销商的应付款。这些欠款包括专营公司收取经销商的货款、应兑现的市场支持费、市场保证金、年返及终端耐用促销品（冰箱）押金等多个方面，总数逾180万元！由于欠款得不到偿还，各经销商怨声载道，业务员人心不稳，一片“山雨欲来风满楼”的惶恐景象，市场面临瘫痪状态！

就是在这时，m经理以集团分管营销副总裁“铁杆心腹”的神秘角色被派往豫、晋两省市场，承担起了处理遗留问题和激活市场的重任。

[事件回放]

事情原委须从头说起。2002年初，h公司老板在公司内部发起了第一次规模浩大的体制变革运动。公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化。私有化的条件为承包人必须偿还清各销售公司对公司总部的应付货款。当时，m经理在公司营销总部任分管营销的副总裁助理，目睹了国内快消品行业内这一少见的惊人一幕！

在公司总部“不换脑袋就换人”的强大推力下，所有的变革工作于年底前一个月落下了帷幕。然而，对于长长叹了一口气的h公司人员来说，其实真正的混乱还没有到来！

所有的销售公司在私有化为专营公司后，其从本质上已经蜕变成了彻底的经销商，只不过在当时只经营着h公司一个品牌的产品。大部分专营公司投入运营后做的第一件事情就是削减成本。对于商贸公司来说，裁减人员、降低薪资、卡扣下线客户费用等是降低成本最直接的办法尽管提升管理、精耕市场等方式也能拉低成本，但那都需要付出时间的代价！

最为严重的是，当时的所有专营公司都是独立的法人机构，其辖区市场所有经销商的货款都从专营公司的账面划转，这就进一步为后期的遗留问题埋下了伏笔！

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