厂商自建渠道：谈专卖店的进入哲学

企业一直都很难权衡和国美、苏宁等卖场的关系。不少企业开专卖店想法虽然已经很久，却迟迟没有行动。企业一旦自己建立了专卖店，就会受到国美和苏宁的约束。目前一般一个企业在国美、苏宁等卖的销售额要占到企业总额的40%左右，如果是因为开了专卖店而得罪他们的话，就等于自己的削减了销售额的同时也给了竞争对手机会。

当年国美和格力决裂之后，格力全国国美的一线位置全部让给了奥克斯，所以那一年奥克斯很快成长起来。处理不好与国美、苏宁的关系，就等于造就了自己的竞争对手，所以企业对待专卖店的态度都比较低调和谨慎。在对连锁卖场均以体验中心的名义对其解释，寻求国美、苏宁的支持。进入模式：选对切入点和人才

对于其他企业而言，格力模式只能参考不能照搬。格力专卖店优势源于开店时间比较早和拿到了比较好的一线店，劣势在于只卖格力空调。就单一产品开设专卖店而言，显然成本太高，投入产出比也非常有限。美的专卖店叫停即是一个警示，由整个企业来建立专卖店就能更好地把资源整合，再加上这两年开店费用越来越大，格力开店的数量也在减少。消费需求的多样化，使得多元化产品企业在开设专卖店的优势越来越明显。

家电行业资深人士齐宏伟先生建议企业要开专卖店，要从二级市场开始切入，因为二级市场人口密度和收入水平都要高些，国美、苏宁等在二线市场并不强势，为了弥补国美和苏宁等二级渠道的缺陷，以辅助的角色把专卖店先开起来，这样对于国美、苏宁等应该更容易接受，然后再向三级、农村市场延伸。

可以从做专卖店领域做得比较成功的CAV、爱浪、山水等企业挖掘人才，他们从1997年开专卖店至今，在专卖店的选点、开店、管理、培训整个流程运作思路都非常到位。专卖店一旦开了，店面的管理和人才培训是专卖店成功与否的关键。

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