反省中国企业十年营销

因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至，进而形成自己独特的能力。

如果真是这样，市场会出现什么情况？市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。

比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马日达等等。

几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。

这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。

当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

正是在这种意义上，我对三家公司的营销有出自内心的尊重，一家是海尔，一家是联想，一家是万科。

海尔的营销战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。

接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。

联想的营略战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ｉｂｍ，ｈｐ）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。

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