销售预测是供应链的核心

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amt咨询高级经理邓为民

华南农业大学经济管理学院刘晓敏

供应链总监日记

作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年初，我已多次在会议上强调：公司的库存问题凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在恶化。我有种预感，我们整个供应链计划体系存在着重大缺陷。

冲突来了2005年3月2日，销售会议

“我们每个月都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！缺货如此频繁。以前，我们居然说库存高，这真让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也对此番言论表示赞成：“有生意却做不成，这是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效的解决办法。我们希望由物流经理提出分析和解决问题的办法！”

冰冻三尺2005年4月8日，经理会

经过一个月调研，我基本了解到供应链目前的计划体系状况。在经理会上，我详细报告了六个主要问题：

①库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中心，很少与客户沟通与协作，我们虽然有销售预测，但是更注重企业内部的生产过程和效率，而且以前的市场相对稳定，代理商基本可控，因此，我们的生产计划其实是面向库存，预测放在次要地位。这样，我们的生产与市场需求逐渐脱节。

②缺乏集成，供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链接点中，随着供应链环节向上游移动，越往上，需求的不稳定性依次增加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大。为了快速响应，制造商和零售商又不得不增加库存。

③预测手段粗糙。经过对流程的分析，我们发现当前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解产品需求的公司寥寥无几，但我们公司的高层销售管理者甚至把预算当作了真正的需求。再加上缺乏历史、市场和行业数据，我们的预测与真正的需求相距甚远，预测很大程度上基于人的经验和感觉。

④信息系统缺陷。erp系统在管理需求尤其在将需求转化为生产计划方面存在巨大的缺陷。

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