销售总监如何用管理跨度提高销售队伍效率

【 www.FsTaoci.Com 】 由于市场竞争日趋激烈，内部产品研发线日益萎缩，机构庞大虽不能与机构臃肿划等号，但多头管理、人浮于事、资源浪费严重以及效率低下是辉瑞不得不正视的现实。辉瑞ceo杰弗里•金德勒在2006年7月的新闻发布会上，宣布“新班子正在抓紧实施一系列改革，内容包括减少管理层次、扩大管理跨度、设立更多的自主经营部门、加快决策执行力。”之后辉瑞裁减的2000多名销售人员。在2007年裁减雇员包括医药代表在内，达到1万个工作岗位。这引起了我对管理跨度的思考。

笔者1995年加入医药代表行列，1997年被任命为地区销售经理，下属为5人，当时自己是懵里懵懂被推向销售管理岗位，公司没有给予任何培训的机会，全靠自己的摸索与上级、同僚以及客户指点。1998年管理下属7人，1999年管理下属9人，2000年管理下属12人，2001年管理下属15人。在管理5个下属时，在下半年觉得有很多空余时间，故喜欢冲在销售第一线。2001年管理15位下属时，尽管自己擅于授权，也觉得时间不够用，有点吃力，幸亏有互联网。笔者在2002年被任命为大区营销总监后，发现能力强的基层销售经理有效管理的人数也可以达到10-12人左右，而那些从高级医药代表被任命为基层销售经理的，在第一年，一般有效管理人数在5-7人，第二年可以增加到7-9人，第三年可以增加到10-12人。我作为中层销售管理者，直接管理的基层管理者，在2002年为4人，2003年为7人，2004年为9人，2005年为12人，2006年为15人，结果在2006年明显感到时间不够用，尽管是授权制，尽管是资深营销总监。有这样的经历，故非常赞同美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者能有效管理的下属不超过12人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。传统管理理论认为，一个上级管理6～8个下属是最佳的管理幅度，但是互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理为12-15人下属是最佳的管理幅度。

如果医药代表的人数为360，那么基层销售主管为30人，中层销售经理为3-5人，高层销售经理为1人即可。如果反向推算：高层销售经理为1人，有效管理的中层销售经理人数就可以为6人，基层销售主管的有效人数就可以为60人，那么医药代表就可以达到720人，管理的跨度才高效。但有家在华外企ei公司，医药代表为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中层销售经理3人，高层销售经理1人。显然管理的层次过多（五层），管理的幅度过小（跨度窄，基层销售主管平均管理7人），基层管理过于臃肿，整个销售队伍的管理效率不高，出现人浮于事。解决这个问题理论上有两种方法：1，扩招医药代表，调整基中层销售管理者，基层销售经理不再管理基层销售主管，直接管理医药代表，这样基层销售管理为61人，中层销售管理者为7人。根据基层销售主管管理10人的跨度，那就要增加211个医药代表2，消减26名基层销售管理者，基层销售主管消减为40人，中层销售经理为4-5人，高层销售经理为1人。第一种方法取决于销售区域潜力与客户数量，如果医药代表人数离队伍规模的边际效益递减拐点还很远，可以采用这种方法。第二种方法一般来说，不会出现边际效益递减，但是辞退基层销售管理者，难度比辞退医药代表要大些。在实践中，ei公司ei公司是既扩招医药代表，又增加基层销售主管，故管理成本急剧上升！

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