经销商建大店之后的思考

实际上，第一个吃螃蟹的人是英雄，第一百个吃螃蟹的人可能什么都不是。终端大店的兴起自然有其兴起的客观原因，但具体到一个终端商来讲，是否建大店要客观正确地分析顾客———产品———环境———企业本身之间的相互关系，量力而行。现在，我们在市场上看到的情况是：有实力的陶瓷经销商都在建大店。虽然建店的原因各有不同，有的是主动请命，有的是情非得已，有的是发展使然，有的是穷于应付。但无论如何大店我们还是建起来了，已经建起来的大店怎么办？这样发展下去的结果就使陶瓷大店成为终端销售的模式，而不是特色，其功能效用呈几何级数降低。这就是有的经销商大店建起来了，但各方面业绩并没有因此提高的原因，因为有建大店的实力不见得有运作大店的实力。

大店是可以进行形象宣传，但功能在减弱，因为大家一哄而上大店是可以充分展示，但你未必了解您所面对的顾客的偏好，您未必能做到让顾客“看一眼就知道是我想要的”大店是可以带动渠道，但您未必能做到，因为大店带来的成本增加会使竞争更为激烈，您也未必能够处理好渠道冲突。当然，肯定还有大店经营带来的大量人员的管理，渠道的激励和人员的激励。有时候，经济学的一个短板效应会让您一败涂地。

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怎么办呢？先让我们回到起点，几个问题，检测一下我们是否有运作大店的能力？有的，我们继续往前走，走的过程中还要不断修正，因为一切都在变化。如果没有，现在开始补上，所谓亡羊补牢不然，漏洞积土成山，您纵有千般武艺，也要做那个五行山下的孙猴子。

1、老板是否还是业务联系的主体？

我见一个经销商老板，门店面积很大，下面的部门相当完整，家装部、市场部、工程部各种部门齐全，但是，我在公司前台看到一叠宣传资料，每一份宣传资料上面都订着老板的名片。我不禁想：他的业务部门在做什么？老板能忙的过来吗？他的各个部门会不会产生冲突？他的业务量到底有多大？作为老板，把心放大，店才能做大，心放不大，其实不应该开大店。

2、您的中层干部素质是否过硬？

老板要想脱身出来去思考公司战略层面的问题，就必须有较为过硬的中层干部可以委之以事，这些干部需要培养，靠挖别人墙角可能不行，因为价值观的认同是最重要的。

3、各个渠道的运作模式您都制定好了么？这些模式是否和市场相适应？

设计师、装饰公司、团购、网购、工程客户，必然要有相应的管理模式，这些管理模式要取的成效，竞争性的属性是必备的，而各个渠道必然也存在着一定的冲突，渠道冲突又影响到人员的激励制度。制度既具有竞争性又能最大限度避免渠道冲突，同时还可以把人员激励政策发挥到实效并非能视同儿戏。

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