供应商如何从人员管理上控制与卖场的合作风险

4、业务人员的业务监督与考核体系不健全。

很多供应商公司也有各种各样的规章制度和考核办法之类的，在业务人员的监督和考核上要设置多个指标和数据，比如：很多公司的销售人员只考核出货多少，没考虑回款的指标，也许出货的数字很漂亮，但回款不理想，3个月的货有有2个月都压住了，这样的销售成长没有多大意义，因为单纯的数字是假象，把货款收回来才是真有的考虑业绩，没有考虑利润的成长，不赚钱的买卖没法干啊，业绩成长得再好不赚钱就是空的。所以，对业务人员的考核应该在销售、利润、回款、客情、拜访率等多个方面设置指标，才能保证考核的完整性，只要在严密的考核体系下，业务人员才知道肩头的担子，才会激发潜能拼命去做。同样的，因为业务人员的热情和干劲也会感染卖场的人，这样就会形成一个良性的氛围。如果一个供应商公司的制度松散考核简单，就会给业务人员消极怠工的机会，就会有很多漏洞可钻，这样将非常不利于供应商公司在卖场的业务发展。

5、人员的持续成长力。

这里包括了供应商人员的思维观念、操作技能、商品专业等等各方面的成长力，是综合学习能力的体现。因为，在目前的现实情况下，是卖场的发展引领着零供关系的发展，所以，供应商要学习不断更新的游戏规则，掌握不断提升的操作技能，不然，跟在后面跑是很辛苦的，如果不具备跟卖场匹配的成长力，最终是会被抛弃的。再来就是，卖场对供应商是有等级区分的，供应商的等级决定了卖场对它的资源投放，供应商的等级划分并不仅仅是因为产品本身，而是由多方面的因素决定的，其中就包括了供应商是不是具备充分的成长性。卖场除了需要大品牌大厂商，还需要可以与自己同成长的中小供应商，卖场是有能力把具备成长性的中小厂商扶植起来的，问题是，但机会来临的时候，你是不是可以扶起来的“阿斗”。供应商的成长力和学习力是由业务人员体现出来的，这就是我为什么要那么强调业务人员表现的原因。

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