如何攥紧自己的现金流？

三是圈员工的钱。生意的艰难越发能够看清一个员工对自己企业的忠诚度和信心。经销商在这个时候可以拿出某几个产品成立股份销售，号召员工入股，一可以缓解这些产品销售资金的不足;二是增加员工的积极性，提升他们的主人翁精神;三是检验一下哪些员工是值得自己公司真正培养的。

不管怎么个圈钱法，这些都是建立在自己的信誉之上的，你需要的只是暂时的资金周转，如果你把这种方法用歪了，你失去的将是你长久的生意。

四、清欠

这个大家比较好理解。对于那些终端积压欠款要加大清欠力度，慎重对待赊销，不要贪图便宜，宁肯多送几次货、少做一点生意也不要轻易赊销。因为你可能讲信誉，但不代表那些终端老板都讲信誉，几个跑单就可能让你的整个旺季利润打了水漂。

对商超的供货也要慎重，有那种不愿意占压仓库的商超，也有那种喜欢占压仓库以获取别人资金为己所用的商超，尤其是旺季。

一些积压多年的欠条要想尽办法变现，哪怕因此损失百分之几十收不回来也要清欠掉，挂在那里时间越久越容易成为“死帐”。

我在清欠东北某经销商的一笔近三十万的陈年烂帐时，公司当时是已经不抱任何希望了，因为去了很多次收款的业务员都是无功而返，这笔帐对方也认，但就是不给，我这次去如果再要不回来，公司就打算做烂帐处理了。我去收帐时动了很多的心思，这里限于篇幅就不多讲了，但最终收回来的也只有50%，可就算这样公司也已经很高兴了，因为他们是打算做烂帐处理的，如果那样就一分钱也没有了。现在的终端有没有这种帐，肯定有，对某些专业的酒水经销商而言可能还有很多，这就需要经销商有很强的清欠意识。

当然，单纯的终端欠款经销商还要学会把厂家拖进来，因为一般的厂家都有跑单预算的，如果这种跑单让厂家给你承担了，而你又能够在这种清欠中捞回一点，你就赚了。

五、整合。

经销商就是一个资源整合玩家，对外整合自己生意所在地的社会资源和上游厂家的资源，对内整合员工和下游二批、零售网点的延伸资源。如果这两方面的内外资源整合到位，经销商的生意就会做得很轻松。这种整合说起来容易，做起来就不是那么容易，这也是很多经销商不能真正做大的原因。

我认识的一个经销商他的生意做得非常轻松，也没见他有多么累，但生意就是越做越大，我在跟他的接触中发现，他其实就是一个资源整合高手，所以，现在的经济危机对他的影响就比较小，因为他的生意不缺钱。他代理的厂家产品是与厂家合股在当地成立了一家销售公司共同销售，他的名酒行是与当地人脉关系深厚的背景人士共同开的，当地核心终端网点的掌控是他联合两个当地大经销商共同买断的。对于他的这种资源整合能力，赢得了不少厂家和二批商的信赖，当然也给他赢来了财源。

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