双十一的促销套路，沃尔玛在50年前就在用了

而事实也确实如此，偏远的地理位置和粗放的装修并未影响沃尔玛的业绩，反而逐渐为沃尔玛构建出了廉价、实惠的口碑。

沃尔顿的第三个“省钱”诀窍，反倒是“花钱”：为了降低运输成本，扩大规模优势，沃尔顿在50年前就不惜大手笔投资，构建高效的物流仓储体系。

与一贯节俭的形象相反，沃尔玛在通讯和配送方面从不吝惜一分钱。而经由沃尔玛的配送系统实现的效能和规模经济，正是其最大的竞争优势之一。

早在1978年，沃尔玛就着手建立自动化物流配送中心。这些物流中心策略性地分布在各销售大区，绝大多数距离它们服务的分店只有不到320英里，保证物流中心到门店的路程不超一天。

沃尔玛对物流仓储体系不吝投资的理念甚至延续到了现在。今天的沃尔玛依然为物流仓储体系投入了大量资金，建立高效的计算机系统，连接各分店和供应商：沃尔玛的每箱货物从入库到出库的位置和移动都处于计算机的跟踪之下。系统通过激光扫描货箱上的条形码，引导货物通过传送带飞速运往等候在装卸门前的卡车上。最终通过沃尔玛的自有车队，紧锣密鼓地输送到全球的各个分店。

随着计算机系统的不断完善，沃尔玛可以跟踪整个公司的商品库存和销售状况，并通过线路将数据传回总部进行分析。

但分店数量日益增多，线路的容量有限，信息堵塞时有发生。为此，沃尔玛甚至斥巨资建立了卫星系统，保证信息传输效率。

事实证明，这样的投资是值得的。

通讯系统的升级，赋予了沃尔玛强大的竞争优势，很大程度上提高了物流效率，节约了运输成本。沃尔玛分店近85%的存货是通过仓库直接补充，它的竞争对手只能做到50%～65%。与此同时，沃尔玛将货物运至分店的成本只有不到3%，优于同业的4.5%到5%之间。

价格营销策略

精细化的成本管控，扩大了沃尔玛的利润空间，更构建了它的核心竞争优势，让沃尔玛有能力进行价格竞争。

低价就是沃尔玛的核心发展策略：“天天低价，始终如一”，力求在同品质、同品牌的商品中做到价格最低，并且经常性进行让利促销，以低价策略吸引消费者。

这背后是沃尔顿对价格影响供需关系的深刻理解。

在开第一家杂货店时，沃尔顿就发现如果下调商品的标价和利润余地，最终所获利润更多。书中，他用“女裤理论”形象的阐释了沃尔玛的经典营销策略：“女裤的进价80美分，售价1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍还多的货。”看似简单的道理，却是低价策略的精髓所在。

除了“天天平价”的价格策略，沃尔玛还配合了强大的选品能力，经常挑选潜在的“爆款”进行让利促销。

沃尔玛所采用的是传统的渠道导向型业务模式，这就给予了他们强大的供应商管理能力，能够以极低的价格购进数量惊人货物进行折扣销售。

利用自己的渠道优势，沃尔玛经常性地将低价批量采购的货物堆放在最显眼的位置，利用巨大的客流量和强大的宣传促销攻势，用远低于市场同类商品的价格激发消费者的需求，成功让像割草机这样看似没有成为热销商品潜质的货物，在折扣销售中被抢购一空。

而同时，消费者从促销商品上获得的优惠，又会加强他们对沃尔玛“实惠”的品牌印象，进而增加到店客流量，并且拉动消费者对店内其他商品的消费，最终带动营业收入的增长。

沃尔玛利用“薄利多销”的价格策略扩大了总收益，成本领先战略降低了总成本，从而在连锁零售这个垄断竞争市场中赚取超额利润。

差异化扩张战略

通过一系列有效的成本控制及折价营销战略，沃尔玛迅速成为了零售行业的新秀，并在1972年成功在纽交所上市。

彼时，连锁零售业在美国已经是一个竞争白热化了的红海市场，凯马特、塔吉特等零售巨头占有巨大的市场份额。譬如凯马特当时就已经有500家门店，年销售额超过30亿美元。而与之相对应的，沃尔玛仅有50多家分店和11家百货店，每年的销售额大概是800万美元。

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