竞争劣势下的渠道策略:远交近攻,纵横捭阖

纵横——整合散落的渠道碎片

移动通信领域市场与其他市场领域不同，在其他产品市场是根据经济发展水平或者行政地位，将市场分为一、二、三级市场，同时建立相应的一、二、三级渠道，而移动通信领域由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道、二级渠道。如S市中国移动的一级代理商就是一级渠道，一级代理商管理的合作营业厅就是二级渠道，不直接与运营商签署合作协议但是销售通信类产品的都属于三级渠道。

中国联通取消了核心代理商制度后，将合作营业厅即其他领取预开户号码的代理商统称为一级渠道，其余的都称为二级渠道。事实上，如毛细血管般的二级渠道其分布的广泛程度远远的超过一级渠道，蕴育着巨大的销售能力，发展的用户数量也远远超过一级渠道发展的用户数。而这些网点又如同碎片一般散落在各个乡镇、主要街道、居民社区；如何挖掘这些碎片的潜力，如何从毛细血管型渠道要销量，说到底，如何整合散落的渠道碎片，使渠道为我所用，是需要详细规划的事情。

1、摸清网点

“有的”才能“放失”。2005年底，S市联通公司推出新产品，此产品基于智能网平台，与其他产品的不同是用户入网不需要登记用户名，并且能够做到时时精确计费，且佣金返利丰厚。产品推出之前，公司决议，将此产品放到二级渠道销售。因为这类产品无需用户登记资料的特征最适合在二级渠道销售，利润丰厚也满足商家无利不起早的特性。借助该产品的推广，我们也正好可以摸查清楚，全市有多少二级渠道，具体分布在什么地方。

经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通讯产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通讯产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是：纳入公司管理，产生销量。

2、管理模式

对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，直接签署合作协议，直接发放佣金，不但管理过程复杂、需要的人员数量庞大、成本巨大，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心代理商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的代理商，称之为批发商，来管理二级网点。对于区域大、数量多的市区和县里由两到三个批发商分区域来管理。严格限制每个批发商越区销售，以避免窜卡。对每个网点要求管理精细地掌握每天的进销存情况。

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