如何做强中国陶瓷产业？

陶瓷企业应该瞄准高附加值的业务，弄清价值该往哪里转移，从而改变服务策略，但是每一次转移都是以客户的价值和需求为中心的。举例来说，ibm的成功过程也是一个不断舍弃的过程，从1997年离开打印机市场到2004年把pc业务卖给联想。ibm之所以这样做是要“专、精”，认准了中间软件发展方向之后，ibm在10年内成为该专业全世界最好的服务商。“该如何提高产品的附加值”这是值得陶瓷行业学习和思考的：是将一方面做到最尖端以此来提高利润，还是将瓷砖外形做到种类最多，本质却没有提高和改变。

陶瓷企业必须克制住快速扩张的冲动，应该从炒作的初级阶段提升到品牌战略运作，先做强再做大，真正从机会推动转变为市场推动。

如何来做强呢？

第一，要找到行业的本质。每一个行业都有自身的特点，对于陶瓷工业来讲，质量、设计、交货期在一起，生活方式的展示都比价格重要，但由于这些都没有多大特色，只好在终端拼价格。中国幅员辽阔，民族和地区的文化差异是如此之大，陶瓷企业不仅要了解市场流行的趋势，也应该了解目标市场的需求。所以做强的第一点就是要了解行业的本质。

第二，要建立流程。大多数企业可能认为自己有流程，其实，这些所谓的流程不能称为流程。麦当劳为什么会扩张到全世界？因为它有一套能够被快速复制的流程。厕所中不准有异味，顾客进店一分钟就可以拿到食物……通过标准化的流程。而我们的陶瓷企业经常有这样那样的问题，不是出在员工身上，而是处在流程上。人事管理中，国内企业很喜欢招聘“能人”，但国外不这样，只要你有好的流程，有好的策划，一个普通人经过培训也能为企业做出很大的贡献。企业应该有一个详细、现代化的程序，每个程序进行明确分工，这样每个人的工作其实不复杂，因为出错也会减少。

如果企业本身没有很好的战略和策划，只靠“能人”一定会失败。因为管理以及销售经验都被少数人掌握，一旦这些人离开，企业将陷入万劫不复的境地。而国外企业的人员是经常流动的，有一个标准化的程序，无论那个岗位上的人员走了都能很快衔接上，不会像国内的一些企业销售网络都掌握在某个人或某些人手中，他（他们）走了企业就陷入困境。

第三，系统整合。举例说明，百安居进入国内给建材业带来很大的冲击。大家都在为百安居的进入而困扰。但是国内企业是否想过，为什么这些零售业巨头没有办法进入香港地区？因为他们在香港面对的竞争对手不是小零售商，而是大型产业整合之后的零售商。从这里看出，零售业的整合是以专业化为基础，而不是上下游的整合。现在陶瓷产业存在的问题就是产业链太长了，无法做到专业。非但企业这里没有做到专业，还要盯住终端，在终端上挖空心思。国外的宝洁只做生产、品牌，耐克只做设计，不做其他。不专业，水平必然不够高。在系统整合中专业是十分重要的原则，即使搞多元化经营也要采取相关的多元化战略，这样才能产生互补的协同效应。比如说，能够用相同的销售市场、销售渠道或者是同样的生产线来生产不同的东西，这就是协同效应，如果做不到行业互补，发展也不能长远。

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