格兰仕不是天堂不是地狱而是战场！

我现在负责审计和企业的发展战略两方面工作。审计监察中心是一个风险管理部门：监察、审计和法务，一个企业规模到100亿、1000亿的时候，是一个风险多发期，我记得韦尔奇只管两件事：一个是学习能力与学习速度的打造，另一个就是审计。大家为什么觉得我淡出权力中心呢？集团那么多副总裁，今天老梁总不是带着我来北京了吗？

不可控的放权等于弃权

《中国经营报》：本报刊登的文章《格兰仕“病相”》认为格兰仕患上了“小企业病”，对此你是否认同？

曾和平：对。什么是“小企业病”？用我的话说就是“有章不依、无章可依”、农民意识：长期形成的生产方式和思维方式决定他们不会想到去遵守什么制度，现在是要把一个农民组成的企业打造成一个产业工人组成的现代企业。我是从国企来到民企格兰仕，我承认，我在这里遇到的挑战与问题超乎想象。

必须进行公司制改造，单单产权明晰还不够，公司制改造是民营企业躲不过、绕不开的问题。管理的变革，才是根本的变革。过去，格兰仕是集团化经营、工厂化管理，这种高度的中央集权在企业初创期非常有效。但是随着规模的不断扩大，这种管理模式就不适应了。1992年产权制度改革解决了顺德企业所有制缺位的问题，激发了顺德地区企业家创业的激情。但是当宏观经济环境恶化以后，单单产权制度清晰是不够的，中国的民营企业必须进行公司制改造，决策权和执行权的分离、决策执行和监督权的有效配置，真正意义上的公司制。

格兰仕正在进行一场授权的革命，公司化的革命，一开始把其高度集权划分出14个子公司。2004年出口亏损的教训很深刻，当时我建议选择设立母子公司制。为什么选择母子公司制而不是事业部制？在母子公司制下，集团公司明确对子公司只承担有限责任，而子公司的经理必须对股东的资本保值增值，引入内部市场化交易去提高子公司运作的专业化水平，提高集团抵御风险的能力。不排除有的子公司会死掉，但因为财务的独立核算，不会给母公司带来太大负担。改革到底解决什么问题？建立“权责利”对等，没有权利的责任和没有责任的权利导致的问题必然是———谁都能负责，但谁都不能真正负责。

《中国经营报》：我们了解到的情况是，集团并没有给予子公司更多更实际的授权，这就在一定程度上影响和制约了子公司的绩效。

曾和平：授权不到位，但问题是，一旦授权，担得起来吗？14个公司的产权代表们有没有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的能力？这需要一个过程。改变大的架构容易，改变人的观念难。今年当组织架构完成以后，员工缺乏系统的战略思维能力，缺乏把自身实践提高的能力，这是老梁总的总结。老梁总提出打造学习能力，现在拼的不是学习能力，而是学习的速度。老梁总现在很少过问具体的事，但公司在重大的变革中会碰到很多问题，公司还需要老梁总的威望、控制能力，他对稳定军心、整个队伍渡过难关有很大帮助。老梁总是格兰仕的精神领袖。

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