论析，中国企业成长的必经之道

对于中国这样的后发达国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，对标是一种最有效的战略选择。甚至在某种程度上，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“中国特色”更有价值，道理很简单，wto已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家的时候，需要学习的是我们自己，不管你承认还是不承认，事实就是如此。

在未来的国际市场，对标战略将至少是中国企业在未来几年内惟一的出路。当当对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市，联想对标hp成功并购ibm，中海油对标挪威石油越战越勇，奇瑞对标现代成功地挑战国际巨头，老板对标西门子已阶段性成就老板电器成为行业领导品牌。相反，很多品牌在国际化上追求“中国特色”，却陷入了进退两难的境地。

对标战略，就是先向已经成功的企业学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其短处，哪些是其长处，哪些地方该学，哪些地方不可学？……等等。就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，是在继承基础上的扬弃和创新的结果。正如石章强在《对标》一书所说的一样，模仿或创新是一个问题的两面。

真正搞懂别人之后，模仿其实比创新更难，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是创新。因为与其我去一步一步学你，不如我自己照道理做。

只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿，比如战术模仿，比如手段模仿才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，也不是真正意义上的对标，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的公司不会总在这种层次上学习的。

因此，从某种程度上讲，对标对于我们中国企业来说，这是一个不可跳跃的阶段，当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的（学把握规律）到最低水平的（学外在形式）都有。

当然，对标者，也不乏有失败者。但并不能因此而否定对标的战略导向作用和战术方法作用。关键不在于对标本身，而在于对标者只对到了形，没有对到神，对标到了术，没有对标到道，或者说没有对标到关键因素。

成功在于模仿别人，失败也在于被别人模仿。只有在规律意义上的对标，学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革塑造竞争优势。这种层次和境界的对标最后会转化为自己的独特模式和核心竞争力，甚至反过来超过老师，就像今天的三星超过了当年的标杆索尼一样。

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