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欧神诺李丹锋:2009年中国建材超市发展困境及趋势浅析

   日期:2009年8月24日    出处:兴邦陶瓷    作者:李丹锋 整理:佛山陶瓷网

【 www.FsTaoci.Com 】建材超市这种业态进入中国已经整整十年了,在这十年时间里,建材超市经历了从无到有,从陌生到熟悉;从供货商争先恐后进驻的“香饽饽”到零供关系紧张的“鸡肋”;从疯狂圈地扩张到兼并关店重组的转变……这一路走来,可谓风雨兼程,艰辛坎坷。作为笔者,进入建陶行业也差不多10年的时间,其中与建材超市相伴的历史也已经8年有多了。笔者从建材超市的终端服务商到大型国内建材超市的采购商,从跨国建材超市的门店管理层到制造商厂家的全国建材超市的管理层,随着时间的推移,角色的转变,也同样经历了其中的各种变化和变革,对这种业态也有了一些自己的认识和见解。下面就结合自己的心得体会,谈谈对2009年中国建材超市的现状、困境和发展趋势的一些浅见,与之共勉。

一、中国建材超市的门店分布

根据实际统计数据表明:截至2009年6月30日止,全国大型建材超市已开业的有(含即将关闭的门店):

1、百安居分布全国24个城市63家门店,分别分布在北京7家(金四季店、立水桥店、马连道店、九龙店、亦庄店、键翔桥店、来广营店)、天津1家(福安店)、哈尔滨1家(长江店)、长春1家(春城店)、沈阳2家(和平店、铁西店)、大连2家(西钢店、三八广场店)、青岛3家(山东路店、市北店、高科园店)、昆明1家(世博店)、重庆3家(南坪店、洋河店、龙湖店)、成都2家(金沙店、科华店)、西安2家(雁塔店、高薪店)、武汉2家(武昌店、汉口店)、广州3家(天河店、海珠店、荔湾店)、东莞2家(华南摩尔店、第一国际店)、深圳6家(罗湖店、南山店、泰然店、蛇口店、龙岗店、西丽店)、福州2家(鼓楼店、万象店)、厦门1家(明发店)、温州1家(上江店)、宁波1家(万达店)、上海10家(沪太店、龙阳店、梅龙店、徐汇店、杨蒲店、普陀店、闸北店、闵行店、高境店、金桥店)、苏州1家(园区店)、无锡2家(锡山店、新区店)、杭州3家(上塘店、莫干店、杭海店)、合肥1家(瑶海店)、珠海1家(拱北店)、香港1家。在2009年三四个月内关闭或已关闭18家左右门店,将彻底退出黑龙江、吉林、陕西、安徽、温州等市场。具体分别为:上海高镜店、南京光华店、合肥瑶海店、温州上江店、大连2店、哈尔滨店、长春春城店、沈阳和平店、天津福安店、广州荔湾店、东莞华南摩尔店、深圳龙岗店、深圳蛇口店、福州万象店、西安雁塔店、西安高新店、重庆南坪店、重庆洋河店。

2、好美家在全国10个城市开业28家门店,分别分布在上海13家(共江店、天山店、南桥店、曲阳店、曹安店、斜土店、南方店、吴中店、金桥店、锦绣店、浦南店、青浦店、平凉店)、北京2家(四季青店、西三旗店)、合肥1家(宝文店)、武汉5家(汉阳店、江汉店、团结店、雄楚店、武胜店)、广州2家(白云店、天河店)、宁波1家(江南店)、青岛1家(李沧店)、南京1家(江东店)、无锡1家(金星店)、常熟1家(常熟店)。已经关闭北京2家店,现剩余26家门店;

3、东方家园在全国18个城市开业27家门店,分别分布在北京6家(丽泽店、吕营店、八角店、来广营店、西三旗店、管庄店)、沈阳4家(保工店、德增店、明华店、大明湖店)、长春1家(前进店)、哈尔滨1家(红旗店)、大连1家金三角店)、青岛1家(四方店)、烟台1家(烟台店)、济南1家(七贤店)、杭州1家(萧山店)、西安1家(北沙坡店)、福州1家(则徐店)、厦门1家(祥鹭店)、长沙1家(芙钰店)、太原1家(绿缘店)、合肥1家(明珠店)、成都2家(红牌楼店、青羊店)、重庆1家(新盛城店)、广州1家(花茂店)。已在06年关闭了广州,09年3月1日刚刚退出重庆,现为25家门店;

4、家得宝在全国5个城市开业12家门店。分别分布在天津5家(东丽店、北辰店、红旗路店、友谊路店、东兴路店)、北京2家(分钟寺店、西四环店)、西安2家(莲湖路店、太华路店)、郑州1家(经三路店)、青岛1家(南京路店)、沈阳1家(建设路店);

5、乐华梅兰在北京2家(科兴桥、大郊亭桥);美颂巴黎在上海2家(宜山店、联洋店),苏州即将开业1家;地方性大型建材东莞华美乐4家,分别在东莞的南城、常平、塘厦、新塘。超市郑州新家园2家。

二、中国建材超市的发展困境

1、供应链制约是关键

中国传统建材行业分销的常规渠道是:

厂家一级代理商二级分销商零售终端

由此可见,代理商和分销商把持着大部分渠道和终端资源,同时又做零售,主要是以传统建材市场的方式经营。目前中国建材超市的规模并没有形成,供应商在管理分销环节时仍以维护传统供应链、销售为主,建材超市的统一采购优势没有显现。一方面,由于中国建材厂家区域性比较强,其生产体系和规模大多达不到全国连锁超市的要求。另一方面,建材超市门店的数量不够,连锁的规模优势在短期内也体现不出来。

因此,大多数情况下建材超市无法跳过代理商直接与厂家合作,超市拿到产品价格多半比代理商贵。这使传统建材市场在成本上有很大优势,其销售产品的低价对建材超市造成不小冲击。但是相对于国外建材超市通过大规模的采购压低价格,以进销差价获取高利润,国内建材超市在没有形成统一采购、统一经营、天天平价时,现在主要通过变相向供应商压榨来生存。

包括外资在内,全国目前有近200家建材超市店面,但是占到整个建材销售市场的份额不到5%。因此,厂家在与超市合作中大多由代理商或分销商负责配送、服务,而大量由小规模经销商组成的建材超市的供应链是相当脆弱的。统一采购更多地被当地采购所代替,每一个单店成为一个独立的成本中心和利润中心。这决定了建材超市无法通过统一采购优势去形成产品价格优势。

2、供零矛盾需要解决

零售商和供应商的矛盾在最近几年愈演愈烈,尤其在超市业态体现得特别明显。作为一个普通的家居建材超市在供货商面前,强势地位也非常明显。很多零售商之所以恶意拖欠货款,或是挪为他用,或是通过拖欠货款寻求对供货商的一次“洗牌”,来调整供货商结构。供货商大多只能在这种人为利益分割不平等的情况下,为零售商买单,由于建材超市把采购价压得太低,结款周期长,还要提供各种费用,大部分利润被超市吃掉了,供应商的资金压力非常大。因此,代理商或分销商与建材超市之间的较量一直没有停止过。在目前市场形势下,超市顺延账期几乎成为了潜规则。但是为了维护供零双方长期稳定的合作关系,保持建材市场的良性发展,本人认为:要想让供应商与渠道之间的紧张关系缓解,必须使零售商与供应商之间的合作进一步透明化,这需要零售商提高认识,同时也需要供货商提高自我保护意识。

3、物流不畅制约行业发展

对于包括百安居外资企业在内的连锁建材超市来讲,制约其在中国市场发展步伐的重要瓶颈是国内目前低水平的物流体系。目前在国内,货物到达的日期比约定日期晚一两天是很正常的事情。原因在于目前中国仍然没有完整的物流体系,原来的运输公司摇身一变就成为物流企业,规模小而散乱,能运用相关现代技术的很少。目前建材超市的物流主要由供应商和物流公司承担,费用被折算到采购成本中,往往是建材超市自己都说不清在物流方面花了多少钱。

随着中国基础设施建设的投入不断加大,运输网络的不断完善,物流问题会逐步得以改善。但是未来发展中,建材超市在选址布局之时应综合考虑物流因素,避免战线过长、网点过于分散,一方面无法发挥连锁经营的优势、另一方面被动地受到物流瓶颈的制约。

4、管理水平与资本实力的双重差距

从1998年开始,国内陆续有企业尝试建材超市业态,无疾而终者甚众。1998年,上海的“新品”建材超市首尝苦果,在上海连开3家之后又在南京开店。由于其扩张速度过快,造成资金链断裂,最终倒闭。在北京,旺市百利、中住集团等的建材超市也先后垮掉。而在2003年,与建材零售企业急速扩张相伴的,是包括玉泉营环岛家具城、名流家居、东方美都等一批营业面积在10000平方米以上的建材城倒闭或者转变业态。就连号称“超市中国第一经理人”——王月所组建的“建材超市梦之队”在管理的家福特建材超市也最终未能幸免。所以管理水平与资本实力的双重差距下,民营建材超市在扩张做大的路上,似乎总是难逃跨国资本之掌。

据中国连锁经营协会统计,2001年以来,家世界集团销售额排名一直在前20名以内。而且,家世界对各地店铺物业产权的拥有量高达70%。但是,产权式的拓展对零售行业来说需要强大的资金支持,家世界的资金链因此开始趋紧,不断暴出拖欠供应商货款的消息。杜厦原计划将家世界超市业务打包今年内赴港上市,但由于受到国内政策的限制,被挡在上市大门之外。家世界不得不再次回到了与由“新建店铺”转到“并购店铺+重新整合”上来。在企业并购当中,本土建材超市企业所有者出让股份可能有更加具体的原因:一是功成身退;二是后继无人;三是资产多样化;四是通过股权换规模;五是寻求与大公司合作;六是盈利模式,即把企业养大,然后把它卖掉。

事实上,当家得宝、百安居、劳氏等外资巨头纷纷向国内建材超市企业伸出“橄榄枝”时,家世界只不过先“嫁”了。在家得宝宣布收购家世界之前,坐在谈判桌上的还有另一个本土企业一东方家园。家得宝公司中国业务负责人不止一次地表示:据测算,中国家装市场价值己接近500亿美元,正以20%的复合增长率增长。拓展中国市场,是目前很多外资企业最急切的目标。外资零售巨头收购内资企业现有网点,扩大市场占有率将极大地改变市场格局。面对着百安居并购壮大以及美国家得宝和美国劳氏等外资企业通过收购方式快速涌入中国,行业的平均营业额被摊薄,并使整个行业面临洗牌。这种思路决

定了本土的建材超市企业在扩张上趋向于急功近利。从而使企业的管理链、资金链、人才链紧绷,并容易达到临界点。

三、09年建材超市的发展趋势

受全球金融危机和中国房地产市场持续低迷等多重因素的影响,国内建材消费市场受到的冲击较为严重,在如此大的行业冲击下,作为建材销售渠道的建材超市也不能独善其身。根据行业相关资料的统计,全国一线城市和沿海地区如北京、深圳、广州、上海等地的建材超市销售业绩受到的影响更为突出,其销售额下降幅度基本在30%-40%左右,建材超市的生存状况受到了极大的压力。在如此严酷的行业背景下,各建材零售商为了抢占有限的市场“蛋糕”和市场占有率,加快资金的周转,求得生存,必将加快新一轮的转型和整合的步伐,具体表现在以下几个方面:

1、建材超市已开始注重与供应商的合作关系

建材超市业态经历了这么多年的高速发展,有一种“山雨欲来风满楼”不可阻挡的态势,从而导致了建材超市作为采购商的“膨胀”欲望,在话说“渠道为王”的时代,加剧了其“凌驾”供货商头上的“架势”,让很多供货商“敢怒而不敢言”,明知鞋子里有“沙子”宁可“痛着”也不敢“言”的合作方式伴随了很多年。好多供货商都把建材超市当作“鸡肋”丢之可惜,弃之无味,一直在等待观望。古人云“物极必反”,终于在2007年春夏之交之际,一场轰轰烈烈的“百安居与雅迪尔事件”爆发,从而让紧张已久的“零供关系”矛盾彻底现身在公众视野和各大网络及新闻媒体面前。一边是供应商和行业协会集体声讨,一边是百安居(包括家乐福百货超市)等建材超市的努力公关和平息事态。通过地方政府和涉华机构等出面调解协商,最终双方从法院审判台上到私下握手言和,互保机密赔款了事。

这样一次事件的发生和平息,号称中国建材超市业态的一次“文化大革命”。过去对待供货商的“各种霸王条款”和一切不理智的态度及不透明的财务结算体系进行了彻底的改变。国内各大建材超市纷纷变换态度,公布投诉方式,笑脸相迎,积极主动的与各大供货商坐下来解决历史遗留问题。甚至有的超市高层还亲自走访合作厂家与其频繁的沟通交流,听取意见和建议。从根本上缓解了建材超市与供货商之间的紧张关系。同时,在09年经济危机肆虐的全球,作为中国唯独的一方净土,我相信作为渠道商的建材超市越来越相信“抱团取暖”的紧迫性和必要性,更加重视与供应商尤其核心供应商的战略合作关系,善待供货商是正确而且唯一的选择。

2、全面瘦身关店整合或将成为各大建材超市09年主题

在经历了这么几年的非常规扩张,在中国的版图上70%的建材超市都处于亏损状态,前几年给他们的期望是迅速扩张和疯狂布点,等时机成熟了要么卖掉,要么土地升值或生意兴隆。但是,一场前所未有的“金融海啸”突然袭来,让这些愿望化为乌有。所以,国内建材超市一场呼之而来的 “瘦身整合运动”悄悄拉响。先是东方家园建材超市出让股权49%给香港某基金投资公司,并让前欧倍德中国总裁李凤江执掌帅印重新组建“东方家园商业有限公司”。同时,对原有的供货商、管理层和采购人员进行大规模调整和优化,先后关闭和放弃了几个即将新开的商店。建材超市龙头老大百安居(中国)则不间断的召开高层会议之后,于2009年3月中旬宣布关闭在中国长期经营亏损的商店网点多达18家之多,同时追加4000万美金把剩余的店面进行全新的展示和经营模式改造。这一场轰轰烈烈的百安居“瘦身关店运动”从此拉开了序幕。也就在09年的3月份好美家也是悄悄退出了北京市场。有影响力的地方超市也收缩战线或悄然整改。本年度的超市业态的竞争关键不是怎样发展而是怎样活下来、活到最后成了唯一的出路。

3、各大建材超市开始非常注重其单店盈利能力

过去建材超市在发展上主要靠的是连锁效应和渠道规模,或者市场占有率。都想把它做大来压制供货商或者密集布网打出名气买个好价钱,很少在单店盈利能力上下功夫。好多建材超市看上去网点很多,实力雄厚,和供货商谈判砝码很大,但实际上是个“纸老虎”给供应商和消费者以假象。同时,销售不好长期亏损的商店不刚留不住优秀的人才,而且会把优秀的人才变得不优秀,更有甚者会把这个优秀的平台变成一部分滥竽充数的人贪图享受者的天堂,整天不劳而获,不拓展市场和服务顾客,挖空心思从供应商身上吃拿卡要,使其产生腐败。等等这一些都加大了管理难度和管理成本。有的商店根本一天都看不到一个客人,更不会产生什么销售,所以,供货商也失去兴趣,商店招不到商,房租水电人员工资等开支一天都不能少。加之,销售好的商店盈利后还不够填补那些窟窿。久而久之,拖累越来越大,窟窿也越来越大,使之整个连锁的整体竞争力也越来越小。

综上所述,尤其在世界经济不景气和国内建材需求急剧下降的情况下,这种发展的不协调越来越凸显出来。所以,国内各大建材超市在瘦身的同时,开始把目光转移到单店盈利能力上来。想尽各种办法,调整经营思路,转变经营模式、改变展示手法、灵活操作、贴近市场由坐商转变为行商,主动出击与传统市场竞争,与房产商务小区合作。建立自己的多极营销体系,从而保证其单店的盈利能力和销售额的增长。

4、扩张速度减缓、创新营销模式

房地产市场前几年的高速发展,催生了建材用量的庞大需求,建材超市也会借着“发展的东风”疯狂扩张,抢占市场份额。一时间被各种胜利冲昏了头脑。但是紧接着的经济低迷用量缩减,有的建材超市刹住了车,有的明显放缓前进的步伐。以家得宝为例,在闪电式收购了天津家居之后,人们还因为会大肆扩张,但谁知它一反常态,冷静观察了一年又一年,苦苦的在观察中国市场,研究消费需求和中国经济,磨合原有人马。在经历了家得宝中国开国元勋陈耀东领导之后到30多年的零售行业经验的全国珊上任,基本天津家居的元老级人物全部退出了家得宝的管理舞台。他们所做的是一直在做店面和内部调整,走的非常稳健,单店除郑州青岛外基本全部盈利。两年多来没有发展一家新店。另外,本土的国内最大建材超市东方家园,在李凤江上任的数月后,亲自主持全国核心供应商大会,开始对现有门店进行经营模式整合和展示方式进行整改,分开商店进行,有的商店成立欧华尚美国际家具体验馆专门经营家饰和家居,有的把局部区域进行出租给商户收取租金,有的对瓷砖和洁具区域进行大面积的实景样板间改造,到目前为止没有开出一家新店。百安居则在2008年12月4日宣布其所谓的“T计划”项目,仅仅用了70多天时间、中国的首家“T计划”项目试点店上海普陀店2009年3月20日正式开业。该商店与以前的百安居商店在展示方式、市场定位、顾客服务对象、经营方式、营销模式、组织架构及人员岗位都做了重大的调整和改变。其除括把装潢中心从原有的区域管理直接划分到商店直接管理外,同时,取消所有的商店的供应商促销人员,转换成百安居自己员工销售产品。好美家则是“一地一策”每家商店不同的供货商,不同的采购人员、不同的销售方式,非常灵活。

5、重新优化供应商结构与创新展示模式

通过了10年的摸爬滚打,中国的建材超市也趋于理性和成熟,逐渐了解了国人对建材产品的消费习惯和购物方式,到底哪些产品是不可或缺,哪些产品是要推出货架淘汰出局,那种展示最能吸引眼球,或者最能勾起顾客的购买欲望,等等都是建材超市营销决策者考虑的重点问题。所以,新一轮的建材超市供应商调整已经悄悄开始。以百安居为例,他们通过销售额、合作质量、服务态度、配合程度、辐射区域、产品质量、企业规模等指标,已经开始在其1000多个供应商当中分出战略合作供应商、TOP100供应商、核心供应商和一般供应商、地方供应商。他们的目标是,通过近几年的整合和淘汰,逐步把供应商的数量与其在欧美的供应商数量看齐,控制在100—200个左右。东方家园最为明显,对他的核心供应商和战略合作供应商更是关爱有加。他们不但在结算货款上予以优先,在其展示位置、合同条款、返利点数、促销支持等方面给予优待。家得宝则在不断的发展新的供货商,同时,重点发展连锁供货商。

以上的这些供应商的合作层次变化,各大建材超市在展示手法上也进行了大胆的尝试和变化。东方家园推出大面积专卖区和实景间,家得宝推出大型模拟间,百安居也在个别商店推出店中店。同时,在百安居“T计划”项目商店中,大胆的创新展示手法,对整个商店进行了彻底的改变。以瓷砖展示为例,百安居把所有的瓷砖从工艺上分为釉面砖、抛光砖、仿古砖三大类,从设计风格上分为欧式的、现代的、古典的等,从价格上分高档、中档、低档。分为不同的区域从上述三种分按价格带依次排开进行直观展示,完全没有品牌之说。其它产品在展示布局上突出人性化和空间化。

6、超市开始重视区域中间商的作用

建材超市在中国一开始就想摆脱中间商(即经销商)与厂家直接合作,但是,事隔10年不但没有摆脱,而依赖性也越来越强。这就是建材超市不得不开始重视经销商的存在性和重要性。因为,作为厂家,建材超市的销售毕竟占不到其总体销量的10%,很多销售还是要来自经销商,首先是以经销商的利益为重。同时,建材超市本身不能解决自己的配送问题,还需要经销商配送、服务、销售等。尤其一些大的的经销商,代理品牌较多,负责区域较大,销售量较大,在厂里地位较高,如果合作不好很容易出现“崩盘”。这样以来,就逐步的突出了各厂家经销商对超市合作的重要性。比如百安居从去年开始,召开供应商大会也会邀请一些行业内的重量级经销商参加。

7、竞争对象转向传统建材大卖场

建材超市间的竞争已经从当初的感性发展到理性,但是,迅速崛起的如红星美凯龙那样的传统连锁大卖场有种势不可挡的发展势头,越来越被国人接受。它那优美的购物环境、一站式购齐的超市理念、统一收银自由退换货的便利,逐步的与建材超市接近。建材超市的“蛋糕”又要被切一块。所以,竞争加剧的同时,建材超市把竞争对象已经转移到传统的建材大卖场。同样的,建材大卖场也把建材超市当作假想敌,这样一来,原本竞争激烈的建材流通大战也会愈演愈烈。

8、超市更加重视其装潢中心的操作灵活性

中国家装市场“蛋糕”容量就那么大,就连传统的正规家装公司都数不清“吃不饱”,还不算各种家装游击队。更有甚者后来出现的家装“航母式”的东易日盛易德法家、科宝博洛尼模式等。这一切都在“蚕食”着家装市场的份额。那么作为建材超市的重要业绩来源部门——装潢中心怎样让其更能适应市场转型,各大建材超市更有对策。例如,百安居把装潢中心归商店统一管理、分别制定不同的销售和接单促销政策,同时,遍地开花在新开的楼盘小区开设工作室发放免费班车,在经济发达的镇区县开设分支机构等灵活操作。家得宝则开始着力重视其装潢中心的重要性,引进大批人才和设计施工队伍等。很多建材超市还与供应商形成联盟制作家装套餐等优惠促销活动吸引顾客。

9、工程团购和超市专供品力度会更大

随着国家提倡取消毛坯房的政策出台,国内很多一线城市也把取消毛坯房当作一项住宅改善制度来抓,这样以来建材零售市场的份额就会缩小很多,大宗购买,大单采购和集团购买的几率增加了很多。于是就出现了很房地产商、政府采购单位,国际买家等,他们都想把所需的商品由厂家专供、直供。例如万科、碧桂园、中海地产、雅居乐等。同时,小工程、小精装房就越来越多。作为正规操作、明码标价的建材超市来说,无疑就会没有任何优势。但是,市场的“蛋糕”谁也不会放弃。国内各大建材超市也纷纷组建所谓的工程部、团购部、商务部等,与房地产商联合、与新开发小区联合、与地方政府及各大房产门户网站联合,也轰轰烈烈的加入工程团购行列。同时,为了让产品价格更有优势、产品花色更有差异、避免与传统渠道竞争,他们要求各合作厂家特制专供品或到其它有实力的厂家OEM。

10、竞争加剧建材超市格局会重新洗牌

今年对建材行业来说是最困难的一年,建材超市也步例外。俗话说:“升起的是太阳,谁活到最后谁就是英雄!”那么建材超市母公司不刚面临着国际金融海啸的洗礼,更受到中国整个经济和市场大环境的影响,加之,同行业的竞争,同业态的竞争,最终肯定有一批撑不住的“弱者”倒下,一批实力雄厚、经营有方的行业“寡头”留下,会更快的加速洗牌的进程和速度,在不久的将来就会见分晓。

11、合作与竞争会更加理性、零供收益大减、合作会更加透明

通过一系列的整合和洗礼,建材超市在中国与合作伙伴及竞争对手的“交手”会更加理性。不会在出现象以前类似的非理性与供货商比谁大谁小,比谁能吃掉谁或整垮谁。而是真正的坐下来相互理解,携手并进,共同的做好市场,服务好消费者。同时,由于整体市场不景气,双方都在想办法活下去,收益不像以前明显大减,也随着中国的法律越来越健全,消费者消费习惯日趋成熟,各种漏洞和空子也会越来越少。各种开支、各种费用和扣点都会更加理性、阳光、透明。再者,建材超市与竞争对手的恶性“放血式”的竞争也不会蔓延,大家都纷纷算自己的“算盘”,不轻易的乱出“风头”,拉供货商垫背,到头来把自己弄的“遍体鳞伤”。

12、建材超市人才过剩与人事调整会更加频繁

一场市场的变革会影响一些企业的变革,建材超市的大面积关店和裁员会是这个业态的从业人员过剩或者转行,接下来的人事变动会更加频繁。据本人初略的统计表明,这10年来,建材超市的从业人员从最初的几百号人发展到目前的30000余人,还不算前几年在建材超市“渡经”后去地方性建材超市“下海”的,真正统计起来这个人数远远超出了这个数字。在全中国真正称得上建材超市的商店只有138家。建材超市是个人员密集型的零售行业,那么,这一轮的“关店”浪潮会是多少人下岗?又会是多少人失去工作?还有多少人转行呢?所以,在未来一段相当长时间里,很多“建材超市人”面临转行,或者面临跳槽及调整。

综上所述,建材超市在中国的现状不容乐观,今年或明年将是调整和整合的“关键年”,也是建材超市业态在中国重新“定位”的关键年,同时也是行业加速“洗牌”和“行业寡头”形成的重要年。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”,建材超市最后究竟谁主沉浮,让我们大家拭目以待。

作者简介:李丹锋,大学毕业至今,先后服务于华耐陶瓷集团、华美乐建材超市、惠泉建陶集团、百安居建材超市、现任佛山欧神诺陶瓷股份有限公司全国超市部经理兼苏锡沪大区经理。

在建陶领域从业9年多,曾在中国最大的建材流通商公司担任渠道经理和总部部门经理;在国内和世界知名大型建材超市担任采购部经理及门店店长;在国内知名的建陶品牌厂家担任全国渠道销售经理到兼销售前线的销售经理。风雨多年,对中国的建陶市场的终端及厂家和建材超市业态来龙去脉有了较为全面深刻的理解(20090701)。

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