陶瓷机械龙头企业恒力泰陶机巨头的崛起之道

“我很佩服当时公司领导严国兴的胆识和魄力，顶住压力没有把压机项目拿下来。我记得在1994年，他让我们把主要精力放在压机的研发上，而且反复强调压机才是公司未来的发展方向。”杨学先说。在杨学先看来，这等于明确了企业的发展定位，而这也成为恒力泰发展历程中的一个关键节点。

持续的研发投入与技术攻关，让恒力泰渐渐守得云开见月明。1996年，压机业务终于转亏为盈。“这又进一步坚定了我们做压机的信心。同时我们发现，其它产品与民营企业竞争难有优势，因此慢慢退出。到1998年时，其他业务基本都停掉了，完全专注于压机生产。”

定位、坚守与整合

记者观察陶机巨头的崛起之道：

通过梳理恒力泰的发展脉络，回溯这家陶瓷机械领军企业的成长史，可以从中提炼出三个关键词：定位、坚守与整合。而在笔者看来，这也是它一步步由弱到强的崛起之道。

首先是定位。这个原本只在市场营销学中广泛应用的概念，如今越来越多地应用在了其他领域。而对于一家企业的发展而言，定位同样至关重要。恒力泰在陶瓷压机领域的成功，首先得益于定位的精准和明确。

从恒力泰研发成功液压自动压砖机，到获得市场回报，用了7年时间。在这段时期里，企业的发展定位终归是一个不容回避的命题。

对恒力泰来说，继续依靠其他陶瓷机械盈利，还是专注于压机研发，在当时是一个不得不作出的抉择。而这又涉及到对行业与市场发展趋势的研判，如果当时的企业决策者因为连续几年的亏损，而让压机项目下马，那么恒力泰的发展轨迹就会截然不同，也许就没有今天的恒力泰。

笔者由此想到另一个例子：三一重工这家国内重工行业的领军企业。在三一重工的挖掘机项目投产之初，也面临严重亏损，而正是三一董事长梁稳根力排众议，才将挖机项目保留下来，这也为三一日后的发展奠立了基础。

第二个关键词则是坚守。在将压机生产确立为主业之后，恒力泰的市场局面并未很快打开。按照杨学先所言，直到2003年以前，外资品牌仍然在国内市场占据优势。而要在竞争中掌握主动，则必须在技术上迫近与国外的差距。这样的技术积累需要时间去沉淀，需要耐得住寂寞、经得起诱惑的坚守。这种诱惑来自于各种“来钱快”的行业。在与笔者的交谈之中，杨学先亦坦言，恒力泰的上下游客户中，不乏涉足房地产、金融等领域的先例。但恒力泰始终坚守压机制造的主业，而正是这样的坚守，让恒力泰在市场形势的风云变幻中稳步前行。

除了定位与坚守，整合同样重要。当国内的压机市场经历了多种品牌的割据混战后，科达机电与恒力泰脱颖而出，行业也在这种市场选择的大浪淘沙中告别过去的野蛮生长。但价格战却让两家陶机巨头险些偏离既定的发展轨道。说到底，这样的竞争是一种“竞底”，而非“竞优”，如果为压缩成本而牺牲产品品质，未免得不偿失。

所幸的是，两家企业最终没有陷入恶性竞争，而是通过资本纽带进行了整合，而行业生态也在这种整合中趋于稳定和有序，这也为国产压机开拓海外市场、走向世界创造了条件。

对于一个行业而言，市场集中度过低、资源分散并不一定是好事，这种格局有可能让企业陷入低层次、低水平竞争的困囿之中。技术的研发、产品的创新，无不以资源的投入为代价，而行业的洗牌与整合不可避免，这是市场规律的必然，也是行业生态演进的需要。

开拓

逐步冲破外资品牌市场垄断

尽管恒力泰的压机业务已经扭亏为盈，但在2000年以前，国内市场的局面依然没有打开，而要在已被外资品牌所垄断的市场中撬开缺口，却殊为不易。

“当时进入内地市场攻城掠地的品牌，主要来自意大利、德国、日本，而其中尤以意大利品牌最为强势，直到现在，萨克米也还是全球陶瓷机械行业的顶级制造商。”杨学先告诉记者。

“想在国内市场上把外资品牌击倒显然不是一朝一夕的事，只能一步一步在技术上缩小与他们的差距。”在杨学先看来，这是一个厚积薄发、滴水穿石的过程。而技术上的持续提升，恰是贯穿恒力泰发展历程的一条主线。从最初的600吨级液压压砖机，到2000年3200吨级液压压砖机推向市场，吨位提升的背后则是技术的支撑。同年，恒力泰成为2000年首批国家火炬计划重点高新技术企业之一，大型压砖机研发也被纳入国家重大技术装备国产化创新研制项目。

效果开始显现，冰封的市场逐渐解冻。“原先许多陶瓷企业都不考虑用国产压砖机，直接不考虑。但随着技术差距越来越小，再加上我们产品的价格优势，他们在试用过我们的压机后感觉还不错，渐渐就认可了。”杨学先说，“但前提是技术上要过硬，压机就是这样，品质不过关，你送给客户他都不要。”

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