家居o2o火了背后：家居卖场电商化反思

简而言之，以上所说的国内家居卖场还没有强势的以“产品销售、与各供应商分享销售业绩成果”为导向的自主品牌(如百安居、宜家等即是以卖场为主体采购商品、通过运营把商品卖给消费者、而后再根据约定进行利益分配，当下的电子商务的核心正是在线上的类似模式)。这些已做成巨大规模的“线下”家居流通企业，在电子商务的迅猛“逆袭”式发展中，只是显露了他们在传统商业模式上发展的不成熟！

对于全国性已成规模的家居卖场企业，将面临双重发展压力：一、传统模式发展体量巨大，但离成熟零售商模式还很远，更像是房东或二房东;二、互联网及电子商务o2o等来势凶猛，已有的优势(如全国密集部署的线下卖场)可能成为发展的阻力和沉重的战略包袱。

“互联网化”为逆袭者提供战略机遇！

在传统商业生态中，各种模式间的交集较少，各自做自己的生意赚自己那部分客户的钱，消费者之间也被有意无意地分成各种“族群”，当然还会被商家或者媒体用“*粉”(如“果粉”“米粉”等)的形式包装成各种“高大上”。

互联网改变了这一切！

前几年流行一本书：《未来是湿的》，它告诉读者未来的互联网时代人和人的关联是“湿的”，即不能以固有的框框来定义人群，它还告诉读者“无组织的组织力量”，这些互联网思维其实是在告诉含商家和消费者的人群，由“卖方”定义商业规则和消费族群的时代已成过去，终端用户的话语权因互联网等要素而回归“正常”！

在新的商业生态系统中，商业利益将重新分配：传统“强者”如没有注入新的思维和创新，将会被后来者瓜分市场份额和利润。后发的互联网企业或者走在创新前列的传统企业将会主导新市场格局甚至新的行业标准。耳熟能详的“小米模式”即是打破了传统手机生产销售模式，因为无论在产品制造还是销售模式上，它代表了“先进的生产力”。

回到家居卖场领域，要逆袭已有的强势模式(强势不一定有“后势”)，差异化竞争是必须的，规模排名靠中间的全国性连锁卖场，就有通过深度执行“互联网化”(准确说是o2o电商模式)而获得竞争优势的机会！

试想，一个卖场在各家居消费中心区域(如北上广深及重要省会城市等)设立大型“中心店”(远超过红星、居然面积体量)，再通过o2o线上线下融合的模式覆盖全区域(还可增加社区“卫星店”)，用户体验的提高和运营成本的大幅度降低，将会给家居卖场电商化点出一条可预测的发展模式！(这里面是不是会有“加强版美乐乐”的影子？)

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