红星美凯龙cfo：不懂业务，财务只是一堆数字

财务是业务决策支持者

当红星美凯龙的连锁门店达到近140家时，席世昌要考虑的就不仅仅是财务的制度和流程了，更重要的是如何实行标准化和高效率的财务管理，实现财务和业务一体化。

在采访过程中，席世昌多次提到财务与业务的密切关系。“通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进行业务的调整和纠正，成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴，才是当下财务的价值所在。”他说。

为此，红星美凯龙去年启动了erp计划，并引入sap系统。erp系统是企业获取经营数据的基础，用数据来挖掘业务的问题，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等维度的报表，来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控，真正实现财务和业务一体化。

席世昌做的另一件事是建立财务共享中心，通过集成的sap系统，把全国各个门店的核算和记账集中在总部，改变过去的区域独立核算的模式，进一步提高核算的标准和质量，缩短结出报表时间。

此外，财务共享中心把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来，由共享中心提供报表和分析，当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中，与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题。

对于一个企业而言，要想保持快速发展，除了现代化的财务管理方式，更需要懂业务的财务管理人才。在红星美凯龙的财务管理进行转型的同时，一线的财务管理人员和区域财务负责人也在进行角色转变，从基础财务转变成财务管控人员。

席世昌认为，财务数据能够真实反映业务的情况，比如本月收入没有达标、空巢现象的出现、培训餐旅费偏高等等。要懂业务才能知道问题出在哪里，才能和各个区域和商场的业务经理每个月进行业务分析和决策。

“如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。”他说道。

作为cfo，“懂业务”对席世昌同样重要。“财务管理者不能只关注会计和财务，一定要全面深入和熟悉业务，包括传统家居、新业态业务，甚至是未来的金融业务，只有这样才能知道怎么通过财务管理为业务提供服务。”他说。

在他看来，一个合格的cfo要具备的素质包括：一是要有很强的业务知识和领悟能力，二是要有很强的沟通和表达能力，三是要有很强的管理能力，在企业壮大后有能力搭建企业的财务架构和管理团队。

在国外，很多首席执行官(ceo)都出身于cfo，足见其在企业中的重要性。但席世昌更喜欢把cfo定义为支持者。“ceo和cfo承担的责任是不一样的，cfo了解业务不是去管业务，而是通过了解业务去搭建财务架构和管理财务，为ceo的决策提供支持，两者互相配合。”他说。

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