金环陶瓷董事长罗东明:“泛高安”陶瓷品牌化应借力“生产联盟”打造

要说创办企业的感受，我觉得老板是企业的灵魂。首先，老板要有吃苦耐劳的精神，企业才会有实干的氛围。其次就是创新，一个企业，只有创新才会有产品特色，只有将特色产品推向市场，才能赢得消费者认可。

金环“拆分”的背后：共识是企业的生命

陶城报：金环陶瓷伴随着“泛高安”产区的十年发展，已取得可喜成绩，但在势头正猛的时候，却分拆成了现在的金环陶瓷和金凯瑞陶瓷，您能透露下导致金环陶瓷分拆的原因是什么？拆分后对企业有什么影响？

罗东明：企业决策层、管理层、执行层之间形成共识，是攸关企业生死存亡的事情。而企业发展历史时期不同，决定了企业决策层可能会有价值观的变化。不可否认，“泛高安”产区有一些同行都面临或陷入因股东之间价值观不同而产生的问题弊端，破坏及分裂了一些企业生存发展。金环陶瓷从创办之初的6个股东，到后来的三个股东，其实就是一个企业共识的修整与形成过程。企业的事业在发展，企业股东自己个人的事业也在发展变化，譬如企业股东中因为其分支的陶瓷事业而使得企业决策层的精力开始分散而形不成合力的时候，为了企业的长远发展，股东之间可能就会商讨决策“分家”方案，这是其一。其二，当一个企业的决策层由多个平行资本的股东组成时，在核心人员的人事任用及二代接班问题上，就会陷入混乱，从而影响企业经营，这是很多行业很多企业都会面临的困境。其三，企业是一个发展载体，支撑起企业运作的机制也在变化，难免有不够完善的时候，这会造成在业务真空、模糊领域，股东之间的精力重叠或职权真空，影响企业良性运作。其四，在财务、资源配置方面，也会有相应障碍。

拆分后，金环有4条线在生产运作。金环的拆分，看似分，实际上是更高层次的“合”。第一，实现了企业股东之间价值观及运营理念上的相互统一。第二，分拆后股东之间更和谐融洽的关系，在产品体系及营销网络上将分拆后的企业，取长补短，更紧密地融合在了一起。第三，企业在拆分的过程中，将制度、人员结构、生产的产品体系、销售体系都梳理了一遍，企业结构进行了“大检修”，两个企业能各自朝着梳理好的产品方向和营销方向去发展。第四，上述所有影响企业生存发展的问题都迎刃而解了。金环拆分时，分拆时间最短，没有存在任何经济纠纷，分拆后两个企业都运作良好，更有活力，这是我感到很欣慰的事情，能达到这样一个效果，与金环原股东的感情基础及相互包容、谅解的豁达分不开。

陶城报：金环的拆分，在拆分过程中，人员、经销商及终端网络的拆分，会不会存在难题？拆分后的金环陶瓷，定位上有变化吗？

罗东明：不会存在问题。第一，两个企业是按照产品、品牌进行拆分的，因此，无论是企业内部的管理、生产、销售人员也好，还是经销商客户也罢，都是根据产品生产区域、品牌营销区域去拆分，随着板块走，因此不会存在纠葛不清的地方。比如，此次拆分，五环及升鹏两个牌子，两个股东每人一个。第二，即使品牌相同，产品品类不同，就算同一个客户重叠了，也不会伤害相互利益，避免了矛盾纠纷的出现和存在。第三，相互可以根据拆分后的产品及营销需求，考虑是否新设品牌，这也是某种意义上的协调扩张。

金环陶瓷的定位，永远不会离开品质二字，因此当下的重点考虑就是如何将品质做的更好。企业的重新架构，无论在生产上还是营销上，都增添了许多活力，也创造了更充足的条件去做一些事情。首先，在品质把关上，可能就要对供应商进行评估梳理，确保生产原料能维持稳定、保证品质，抓好源头。第二，在制度和部门建制上，可能会更垂直和更立体化。第三，在营销格局上，在中端市场及高端市场的触角会更深入。第四，在生产上，新产品会朝着“新”和“特色”去追求，投入研发及设计资源。最后，就是品牌化，这也是在政府的引导及市场的要求下，高安陶瓷企业所面临的问题，金环陶瓷必须开始为品牌化发展做一些铺垫和规划。具体表现在，营销思路和营销战略的改变，以前金环陶瓷以批发商为主，以后将转变成以品牌专卖为主，和这些客户群体一起进行转型。

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