终端销售缺的是服务、形象还是实价？

刚才说到了85后、90后的消费习惯，其实我们也是这样。我们去买衣服，我们也懒的砍价，我真的不想去砍价的地方，因为我知道我砍不到底价，买贵了觉得我自己亏了，砍多了我又自己承担心理的痛苦，我自己受不了，我是有这样的心态的，我想顾客买砖也是这样的。所以说这一块，我们真的很需要一个完整的价格体系。

执行价格标准

首先要坚守底线

金卡陶瓷总经理 高正

这块我说一下我的感觉，有时候零售单过来以后会出现挂大客户名字的现象。像这样的情况下就必须有一个惩罚制度，因为这已经碰触到了企业的底线。一定程度上，价格体系的混乱直接会影响经销商对企业的认知，这是我感受最深刻的一点。对于我们企业自己来说可以分三档或者四档价格体系，分别对应业务员的权限，到大堂经理的权限，再到我们总经理以及董事长的权限等等。制度的执行前期会有痛苦的过程，但是两、三个月下来之后一切都会走向正轨。

企业文化建设

需要软、硬结合

欧美石代总经理 陈云

今天我感觉受益匪浅，首先从星巴克的角度去分析我们所处的陶瓷行业，我们先分析弊端。

我认为星巴克的有他的软性竞争力和硬性竞争力，这两个词是刚刚在《陶城报》的文章里看的，软性竞争力代表的是企业制度、文化、品牌建设、团队建设等等，硬性竞争力代表你这个企业所推崇的品牌在世界市场包括产品、品牌知名度这一块。像星巴克单单一家门店，他代表的是某个团队，或某个销售员制度的贯彻，而制度的贯彻往回推的重点是在于企业文化的制定和落地的执行。为什么说全世界任何一家星巴克所有员工贯彻的文化的制度都是一样的，因为他总部所制定的制度可以完全落地。反过来说我们现在这些贴牌商也好、厂商也好，可能在团队的建设以及企业的文化这块是最薄弱的环节，我觉得这个方面是值得我们深思的。我们的团队现在也在做，包括刚才说的价格的制定，从上至下我们作为企业政策的制定者如何制定这样的政策，你如何实现他有效的落地。当然，很多时候需要管理者来把控执行，因为有时候我们想到一个点的时候可能说存在着太多的不确定性因素。

我觉得，一旦企业的文化、制度能执行到落地，任何一个业务员、销售经理走出去以后代表的就都是企业的制度。我们讲究流程化复制，我相信星巴克有这么一句，任何一个员工进来都要经过两个月的培训，无论是谁，这个是一个流程化的复制。我们公司如果说有这样的一道完善的制度，任何一个员工离职了以后都会有新进的员工能顶替上。相反的我业务经理代表是企业的形象，代表是文化的落地，他不单是说推销产品，从新的观念来说你走出去是要如何把我们这套要建立的制度落地到终端的专卖店，这个是我们现在所希望形成的企业文化。

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