惠达卫浴：为了让世界有一天追捧中国的马桶盖

父亲给唐山陶瓷厂送了六七年稻草，对陶瓷厂是怎么运作的了如指掌。1976年大地震后要重建家园，他向公社建议办个砖厂，自用也卖给别的村子。在砖厂基础上，1982年他又建议建陶瓷厂。当时算账要28万元资金投入，镇里只能解决10万，他就用“以资代劳”的办法，以集资形式募集员工，并与上下游供应商达成赊购合作。就这样建起了1300平方米的厂房，叫“黄各庄陶瓷厂”，有两座倒焰窑、两台球磨机和一台石轮轮碾，员工一共64名。厂子建好第二年，1983年，就盈利了十几万。

可是，1984年国家重点扶持计划内产业发展，压缩基建，不许建楼堂馆所、宾馆、办公楼等，国内陶瓷销量大幅降温，我们厂很快堆满了滞销产品，发工资都十分困难。我父亲不愿意坐以待毙，“山不过来我就过去！”他背着便器，坐着绿皮火车四处去推销，北京大大小小的陶瓷商店他几乎都跑遍了。整整出门一个月了，在济南车站等车时，有人看到便器，知道他在推销卫生瓷，给了他一个信息，说是山东东营正在建北京石油学院，可能需要。父亲当即买了火车票上东营，坐了10个小时的车，再转小毛驴车，碰巧北京石油学院的负责人正好是黄各庄的老乡，决定合作。这才消化了库存，发出了工资。

从1982年到1984年的创业经历，使我们对市场冷暖有了真切的感受，我父亲把厂里的销售人员都赶到全国去，建了23家直销网点，我们就这样在全国迈出了第一步。

秦朔：听这段故事，我突然觉得商业就是资源和资源的嫁接，你父亲把唐山陶瓷厂和部队串联起来，后来是把生产资源和市场资源嫁接起来。他是嫁接的中枢，他靠创意去嫁接，也靠坚忍不拔的奋斗去嫁接。

王彦庆：不同的时候，要有不同的资源嫁接。和我们同时办的陶瓷厂很多，但在上世纪90年代基本都淘汰了。我们能活下来，一靠兢兢业业、专心致志，比如1997年以后我们这里兴起了钢铁热、水泥热、煤矿热，2003、2004年又有房地产热，有的民企一个月赚的钱等于我们一年赚的钱，而且还没有我们这么费劲。但我们经受住了诱惑，就是专注、专一干好一件事。

村镇企业如能有世界胸怀，

也能成为世界的企业

王彦庆：第二个活下来的原因，就是不断创新，不断对接更高水平的资源。

早期我们厂吸收原唐山陶瓷厂的退休老工人，这是人的资源。

1986年我们和北京新型建材公司、南京建工局等单位达成补偿贸易协议，引进资金100多万元生产耐酸砖，这是借人家的资金资源。

1988年唐山实施国企扶持乡企政策，我们与唐山陶瓷厂建立了密切协作，吸收消化他们的先进技术和管理办法，很快整体能力和质量接近了他们，这是“借梯上楼”。

1993至1994年，我们先后与阿联酋和香港的公司创办合资企业，从意大利引进110条立式灌注生产线，这是引进先进的技术资源。

90年代初，我父亲跟着县委书记到佛山参观，一看吓一跳，“唐陶”还在生产“老八件”卫生瓷，佛山陶瓷的新产品已经多彩多姿。父亲回来就在内部提出如何赶超佛山陶瓷，有人说购置设备，有人说买模具，父亲说买设备和模具只能解决燃眉之急，为了长远发展，我们要买人！从佛山“买”来一名技术高超的技术负责人，提升了技术的进步，这是从唐山之外引进人才。

1997年我们改组为股份有限公司，吸纳了法人和职工股，这是在体制创新上嫁接资源。

最近这几年，我们陆续引进了多位曾在跨国公司、知名家电企业、灯具龙头企业、顶级设计公司的高级经理人，按照国际化、生态化、智慧化的方向推动企业改造，这是从整个团队上嫁接先进资源，推动自身改革。

我们的企业母体在黄各庄，全国没多少人知道，但通过不断嫁接资源，不断突变，惠达卫浴事实上变成了一个汇聚卫浴和泛家居领域各种力量和资源的创新平台。在经受了2008年北京奥运会、2010年上海世博会产品供应的考验后，2012年我们成为国家住宅产业化基地。现在的新工厂，30年都不用再改造，因为完全按世界一流标准建设，现在一座窑的产量是原有三座窑的产量，却只消耗原来三座窑一半的燃气。所以我常常说，村镇里的企业，如果能有世界的胸怀，也能成为世界的企业。

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