企业实施新政策，引起渠道大危机

“既然知道是新价格政策导致如此众多的令人不满意的问题，你们为什么还要采用它呢？为什么不采取其它措施进行补救？”我有点不解地问道。

“事情是这样子的，我还是从头把事情的原本告诉你吧。我们发现原来的价格政策对公司的经营已经不起多大作用，而且有一些我们认为是有比较大的漏洞，或者说对于我们公司是不利的因素。我们几个市场的片区经理都有这样的反映：

“由于公司过于依赖于价格导向型贸易促进方法，并以此来使我们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。所以现在，批发商和零售商也纷纷等待我们的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超前购买”，即在我们进行价格促销期间囤积居奇，进货数量也大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使公司的运营成本居高不下，并且大大降低了促销活动的效果。特别是一些大零售商需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。实际上，只有40%的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有10%流失于低效率，另外的50%则落到了分销商的腰包里。而且采用这种价格导向型贸易促进方法的不只是我们一家，绝大部分的厂商都一样的是这么做。其导致的结果是，行业“促销病”已经传染给消费者，疯狂的涨落价已经教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对我们品牌的忠诚。”

“所以，你们就要改变自己的这种遭遇，实施的新政策？”我基本同意李总监所说的理由。“你们怎么做？”

“我们取消了过去曾提供给分销商的较大促销折扣。同时，我们又把这些产品的批发价目价格削减了一点。当然，我们的广告宣传和各类促销活动照样继续做下去，只是由我们公司总部统一策划，并由总部派员实施。这对于分销商销售利润没有多大影响，甚至利润空间更大了一点，而且不用操心做促销了，促销全部由总部策划执行。”李总监回答得很干脆。

“我是问你们是如何实施新政策？”我再重复我的问题，并补充道：“我想知道过程。”

“噢，是这样的，我们召集各大区经理在总部一起召开了两天的营销会议，公司总部的市场部主管以上人员、财务部主管以上人员都参加了会议。我们讨论了如何提高品牌形象的同时又能提高产品销量和销售利润的问题，其结果就是实施新政策。方案是大家都一致通过的，并认为这个方案很好。既能解决短期问题，又能照顾长期利益。而且实施起来简单。”

“实施起来简单？”我很感兴趣，我认为这句话能让我找到他们失败的原因。

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