向华为营销学习什么？

华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请ibm来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被ibm用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！

第八方面：学习华为营销力量的科学使用

如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动二是公司产品质量不好，不好卖三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。

华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。

营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。

我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。

从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。

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