未来陶瓷企业重在销售队伍管理

【 www.FsTaoci.Com 】我们知道企业经营的微笑曲线，利润率最低端是制造环节，最高端是研发设计和品牌销售。按照这个模型，中国企业应该在研发设计或品牌销售进行突破，但现实是很多成功的中国企业都选择制造环节获得突破，如新中源、新明珠、九牧等陶瓷企业。为什么呢？主要有两个原因：1，通过规模获得制造利润。制造利润率虽然低，大规模制造，只要不滞销和库存积压，利润额依然会很大。新中源通过规模化生产和全国性生产基地布局，获得制造环节的利润和更低的物流成本。关注陶瓷的制造，提高了陶瓷企业制造技术水平。2，选择在管理相对容易的地方突破。在企业管理领域也存在微笑曲线，管理难度最大的两端是研发设计和品牌销售，制造工人容易管理。研发设计人员、销售人员和品牌人员都属于知识型员工，管理的难度很大，管理成本很高。先易后难这是明智企业家的做法。

但未来陶瓷企业的突破将在三个环节：

1，结合消费者需求的产品研发与设计，2，结合消费者购买行为的品牌市场运作，3，结合人性的销售队伍的科学管理。在陶瓷行业，无论是佛山销售模式，还是华东销售模式，都会有一支销售队伍。这支销售队伍只是工作量有所不同，工作对象有所差异，佛山模式的销售员拜访更多的是经销商，而华东模式的销售员拜访对象中有零售消费者、家装设计师、工程项目相关人。

黄德华老师根据十多年的销售队伍管理实践经历与研究成果，提出4点建议供陶瓷企业的营销总监和销售总监等销售管理者借鉴。

1，科学严谨地进行销售队伍规划管理。

在销售队伍规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。陶瓷企业可以根据“市场关键因素派生连比漏斗法和关联类比法”计算出某个省的某个品类的市场潜力。在销售队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：第一，销售区域经常性调整或者不调整，销售区域出现销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。第二，销售管理出现管理效率边际递减现象，销售管理者管理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售管理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。黄德华老师建议，对于销售队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售组织结构。无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。所谓的棘轮效应，就是根据上年度的数据，乘以一定的增长率，就得出下年度的指标计划，从而出现只上不下，一直往前的现象。而且是基数越大，增加的指标越多，即鞭打快牛。这个棘轮效应的最大危害就是理性销售员都会用隐瞒销售实力的做法来对抗计划当局，销售士气急剧下降并常年疲态。黄德华老师建议采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。

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