未来陶瓷企业重在销售队伍管理

3，科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。

这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区！专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。培训授课只是让他们知道，属于知识层面和技巧层面，较好比士兵知道如何开枪属于知晓层次，但开枪能力属于操作层次，只有大量的训练才会提高其开枪能力，因此销售员需要的是大量的技能训练，而不是仅仅授课。训练就需要标准的操作程序，而中国就缺乏标准的销售技能程序！在国外，他们用三套标准的程序训练销售员：适应性销售技巧、初级专业拜访技巧和高级专业销售技巧。国内对于销售的理解就是卖东西，这种销售哲学已经落伍，我们陶瓷业卖的不是陶瓷，卖的是消费者美居的希望。对于佛山模式而言，还要增加一个哲学：卖的是陶瓷经销商发展的希望，树立卖就是帮助客户成功的销售哲学。对于华东直营模式，销售员要训练营销消费者的市场运作技能和拜访谈判技能，对于佛山经销商模式，不仅仅要训练销售员的拜访谈判技能，不仅仅要训练销售员的市场运作技能，还要训练销售员对经销商的管理与服务技能。让销售员完成从帮助经销商卖更多的瓷砖到引领经销商卖更多的瓷砖价值的角色转变。

4，战略性地进行销售队伍的评估管理。

销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。结果评估标准很多不切实际，要么很单一，只有销售量，要么很复杂，操作很困难，考核内容缺乏关联度，或者重叠，考核标准难以量化等，导致销售管理队伍与销售代表的士气低落。比如有位品牌经理没有完成计划，但是他在公司的市场指数是26%，在公司内部最高；他管辖的区域的行业指数23%；却在绩效评估中不及格，结果被猎头公司挖走了。比如有位销售经理年底绩效评估，销售总监以这位销售经理亏损300万为由，绩效考评为C,而这位销售经理则坚持说自己是盈利200万。结果两人不欢而散。因为前者计算方法是完成成本法，而后者的计算方法是贡献毛益法。在绩效评估过程中，当着有分歧时，很少用归因理论与知觉管理理论来解决冲突，多用职务权力与人际技巧来解决冲突。总是以员工为什么都这样自私为借口，以此掩盖自己评估的低效水平。

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