美的集团 组织微雕术

他自己还亲自召开中层会议，逐个听取每个干部的发言，检讨美的到底是不是真的犯了大企业病，是否效率变低了，是否变得官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。在会上，何享健非常赞同一位中层干部的发言，他认为美的不是犯了当时流行的大企业病，反而是犯了“小”企业病。因为，美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，这也是美的当时的问题所在：不但规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的目光远大反而行为风格更像是一个畏手畏脚的小公司。

经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。

正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。按照这个增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的在2010年跨入1000亿俱乐部的门槛，几乎没有什么悬念。

放手的逻辑

如果说事业部制为美的搭起庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是组织每一寸肌肤都能够自由呼吸的生理机制。随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。

由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人一边忙得焦头烂额，却不敢开放权的口子。相比起来，何享健却是一个空闲得令人嫉妒的企业家，这位高明的领导者甚至至今没有手机，每周还坚持打两次高尔夫球，同时，他治下的企业依然井井有条地运转。

高明的老板都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。这是一个静水流深的长期过程。

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