美的集团 组织微雕术

而在美的，从何享健开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。

在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一日，有一位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找何享健请示。何给他的答复很简单：这在你的权限范围内，你自己拿主意。

这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。

在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了何享健本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。

比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中承上启下的角色：他身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，他还需要参与产业层面的决策制定和管理监督。

要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策的事情。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。他经常像上司对他慷慨授权一样，对负责人力资源工作的副总监说：“这样的事情可能你不需要问我。”

这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极、绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去，比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。

为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。美的的薪资水平不低，但个均效率（工资成本/人均效率）在整个行业中也属非常高的水准。重赏之下必有勇夫，组织因此受益更多。

大到从何享健当初给冒险点将的事业部总经理几千万的审批权，再到后来逐步放开的数亿资金额度小到一个培训经理和他的副总监在一个培训计划方案设计上的权力划分。这其中的艺术就是，让下属用10%的失误率，换来个人能力的100%提升。

但关键是，管理者如何能够确保下属的90%正确？在美的，从何享健本身到整个的职业经理人团队，都一直在放权这门学问上反复学习和历练。

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