盈利能力决定合作效果

1、市场占有率高，但是总公司的任务指标还是逐年大幅增加。

2、地处与外省交界处，目前有经销能力的客户三家，而且实力相当，独家经销体制难以抵挡另外两家经销商倒货对市场的冲击，多家经销商又会产生严重的渠道冲突。

3、近几年，依靠产品力、品牌力、经销商力量实现销量的增长，公司对终端客户的掌控服务能力弱。

4、经销商对终端直配率约55%，二批商配送终端售点约45%，而且各级客户交叉配送终端现象严重，配送体系混乱不堪，y品牌掌控市场难度大。

四、市场运作策略：

市区建立直营分销模式，实行分区配送，对通路进行精耕细作，意在最大程度的突破g市场长期以来存在的瓶颈。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送一体化、陈列生动化所产生的协同倍增效应。弱化二批使其转化为家批，确保y品牌专柜的纯度，建立直控体系（专柜）的同时，提升对社会终端服务能力、加大对竞品设备的渗透力度。

五、渠道搭建：

原则：售点大幅增加（y品牌将新投放冰柜设备250台）的同时实现终端专配性提升市场覆盖能力的同时保证渠道稳固性维护家批销量的同时提高配送效率。市场走向精细化运作道路。

六、客户选择与管理：

经销商客户的选择：

必须强调专营性，资金实力要强，配送能力要强，有很好的服务区域分销商的意识，能够保证产品质量，全部机制出单并随时向公司提供各个分销商销售数据。

分销商管理：

实行严格划定区域，缩小配送半径，按照公司统一的上柜价格配送自己区域内全部二批及零售终端的销售方式。全部销售活动紧密围绕终端来开展，保证产品质量。严格禁止从县城经销商倒货销往市区，向公司交一万元保证金。分销商需配备30立方以上冷库，一辆送货车。不准销售主要竞争品牌产品。

七、价格体系设定：

1、实行三级价格体系，即经销商到岸价、分销调拨价格、终端上柜价。

2、经销商到岸价格加价4个点调拨给分销商分销商加价4个点调拨给二批商，五个配送站必须严格按照公司统一的上柜价格销售。

3、利用总公司给予的5%的销售奖励政策对经销商客户进行考核，为了保证经销商利益，给以进货现扣2%，完成季度任务给予销售额2%的销售奖励，完成全年任务给予1%的销售奖励。

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【链接】 盈利能力 ,自由立方 ,

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