红星vs居然：规模主义与轻资产情结

销售状况也比较匹配中国现实。国内的情况是习惯工厂和代理商做销售。比如一个商场有500家品牌，那么就等于有500个经销商、业务经理一起在帮商场做销售，相比于超市模式中寥寥数人要记住上千种产品的专业用途自然要专业得多，销售效果也好得多。

居然之家：以模式创新分类商户

如果说“大套小”更像纲领，那么涵盖高、中、低端市场的居然之家创造的“居然模式”，则是展示了一种具体方法论。

“我刚装修的房子，除了空调和电视，其他都是在居然之家买到的。”这句话几乎成了汪林鹏走到哪里都说的一句活广告。“不仅如此，如果对所购商品不满意，所有商品都可以送到统一退货地点，无理由地进行退货。”

居然模式的精髓是一站式。包括全套家居产品的一站式购买，和售后服务的一站式解决。

要完成“一站式”，一种模式肯定是不够的，要有不同的模式组合。

比如做家居用品，做床上用品，就不适合像早市一样，在一个个的小摊位中卖有的高档品牌，如喜梦宝，又不可能给它扔进超市的购物筐，而是布置在风格考究的专卖店有的橱柜、门窗，他们自己有专卖店，来你这里只想进行分销。

要适应各种各样的业态模式，于是居然之家就形成了既有出租摊位，又有品牌专卖店，还有超市，尚屋生活馆。各种不同的业态在居然之家有机地组合，才有现在“一站式”的购物特征。

这种“一站式”模式创新反馈到消费者，就带来了对卖场产品和服务的肯定。

点评：

家居建材行业是一个相对比较独特的行业，在传统的领域里面又能够创新，在创新的同时又显示出非常传统。红星美凯龙的创新，是把视角集中在企业而不是具体产品，统一调度卖场管理，以卖场规模吸引企业集群进驻，以企业集群方式带动产品的丰盈居然之家则是通过模式创新，吸引不同业态商家进驻，极大丰富了卖场内容，使不同领域产品得以进驻。

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