分析美标卫浴的命运改变史

美标中国市场部曾在2002年对消费者进行了一>>次市场调查，发现多数消费者产品“老化、不合潮流”。这一结果导致其在一年后的一次工程竞标中，美标放出了低于科勒10%的价格，都没有得到甲方的青睐。

这一问题直到原戴尔中国及香港地区的副总裁兼总经理richard ward上任后才得到缓解。2003年5月，他被任命为美标亚太区总裁。他通过自身广泛的人脉和努力，打通了亚太区和美标欧美公司的联系。欧洲的一线设计开始源源不断地进入中国公司的产品库。2005年，美标的美漫特套间系列获得红点设计大奖。同年，该产品就在中国上市，成为美标中国的反击利器。

一位曾在美标市场部任职的人士告诉《第一财经周刊》，这段时期，美标中国的设计团队开始有了发言权。一些专门为亚洲市场定制的产品也开始冒头。2008年6月，美标全球第三个研发中心终于正式落户上海。

当时的richard ward给人留下了作风勤勉的印象。在他上任后第四年，美标的旗舰店落户上海宜山路，这一度被视为美标重振零售市场的里程碑。richard ward要求美标员工尽可能去接近市场，而不能像过去那样在后方“坐镇指挥”。有一次，他在视察旗舰店的时候，还亲手捡起纸屑扔进垃圾桶。

但是，richard ward却在渠道上碰了壁。

他自信地为美标引入了戴尔的直销策略，从上任后就着手打造一支直销团队，美标的销售们开始更多地介入工程项目谈判。其间，美标从经销商手中收回了百安居、好美家等大卖场的供货权。2004年前后搜狐网，美标市场部根据ward的指挥开始大量制作dm（直投杂志），一个外包的电话销售团队也在努力整理客户信息。

就在这个时候，供应商们却感觉到被冒犯了。作为卫浴市场上一贯的销售主力，它们觉得自己被放在了美标公司的对立面。

在一些工程项目的谈判中，美标对经销商这个“中间环节”的费用也越来越压缩。美标会直接跟重要的房地产商达成战略合作伙伴关系，给它们的价格甚至比给经销商的还低。

前面提到的那位经销商向《第一财经周刊》抱怨，当时一些工程项目由美标销售直接谈妥后，仍交给经销商来操作，但是其中的利润通常就只剩下两个点。“一个点开票，一个点运输，我们还赚什么呀！”

因此，尽管richard ward的新设计战略初见成效—让美标的新产品出现了价格上浮、但对整体品牌却未见上扬，这给产品零售带来了压力。

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