张孟友出任集成富达投资总裁 首度回应业界质疑

“要想上市赚钱，企业团队就要坦诚地和我们谈”

对于企业管理，张孟友有自己的七个标准，包括正确的发展战略、卓越的商业模式和盈利模式、积极进取的管理团队、完善的公司治理结构、有竞争优势的核心竞争力、规范的现代企业管理体系、卓越的企业文化。而这七个标准，始终贯穿于他管理鹰牌、成立创投管理团队和挑选企业的过程，一脉相承。

而在鹰牌近4年的历练，让他对这一套标准掌握得出神入化，练就“半小时看懂企业”的好功夫。“要投资企业，首先要看懂企业，看到它的问题和价值所在，这也解释了我当年为什么要去鹰牌工作。”在张孟友的创投哲学里，看企业首先看战略、商业模式还有团队，而其中团队最为重要。“商业模式不对、战略需要调整，这些都要依靠好的团队去完成。所以要想上市赚钱，企业团队就要坦诚地和我们谈，这样我半小时就能知道问题。”

创投业有“九死一生”之说，即10家企业最终只有1家可以成功赚取利润，而其余9家会平手或亏本。对此，张孟友显得比较乐观，“大约是三家亏本，三家打和，四家平手。”对于回报，他认为中国创投业6年的回报应该可以达到20%以上，普遍高于国际水平。

首度回应业界质疑：

“什么叫内行，什么叫外行，这句评价本身已是外行话”

2006年，张孟友临危受命出任鹰牌控股掌门人，其与陶瓷业毫不沾边的教育及从业背景，曾令陶瓷业界一片哗然，并引起一阵“外行人管内行人”的质疑之声。

对此，理工科出身的张孟友选择用数据为自己立证。

年报显示，2005年鹰牌控股陶瓷类的营业额为4.56亿，而2006-2008年营业额分别为5.64亿、5.33亿、5.1亿。此外，在现金流方面，鹰牌控股从2006年1月只有3500万元的现金流大增至2009年末1.6亿元的现金流。

“鹰牌发展有两个客观阻碍，我觉得我做到这个样子还是可以的。尤其是上一轮经济危机来的时候，佛山有很多大型陶企都快挺不住了，但是鹰牌从没受到任何影响，因为有充足的现金流。”

张孟友自豪地说：“当年我来鹰牌时账上没钱，但到我走时鹰牌账上有很多钱。”

而对于“外行人管内行人”一说，张孟友首次回应道：“什么叫内行，什么叫外行，这句评价本身已是外行话。”他激动地解释称：“作为一个技术总监我是外行的。但我是企业一把手，我来做c e o是做企业管理，不是做研发。我在鹰牌时说过我不会介入生产研发，因为我用三年介入我也学不懂。”

张孟友认为，他在鹰牌最大成就是将其由一个非常粗放的生产企业，建立了现代企业管理体系。“这个过程花了很多心血，三年内我们请了包括人力资源等7个顾问公司协助完成。”

记者手记

他以经营企业的方式经营人生

在张孟友卡片上，排在第一位的不是合伙人、不是总裁，而是博士。作为一名有着博士后背景的职业经理人，张孟友的办公室装修得非常典雅，茶几上仍放着《财经》、《中国企业家》、《新财富》杂志。他举手投足间亦散发着儒雅的学者风范，在与记者谈及其创投梦想时，他并不急着说计划规模，而会先细心地解释基本概念。讲解ppt上的内容时，他会不时停下来问“有什么不明白吗？”，俨然一位大学教授。他说很爱看书，因为要对宏观经济有把握，提前规划企业战略应对危机。访问的最后要照相，此刻张孟友坚持脱下红色休闲外套，换上西装领带，那一瞬间他呈现的已是另一种投资银行家的风范。

谈及自己的人生，张孟友说：“一个人没有理想，就像企业没有战略，没有战略的企业是不行的，人生要始为终，就是你要有人生发展目标，一步步地实现它。”为了实现创投理想，张孟友从2004年开始物色团队，在鹰牌沉淀实践企业管理……如今，他定下了自己未来10年的规划，就是将集成富达发展壮大。“所以我现在每天都很忙，因为我有目标。我每星期至少看一本书，而且要从做得好的前辈那里学习。”但这些道理，是张孟友走过半辈子人生后才悟懂的。“大学时我学习很认真，但回头看有很多时间浪费了，我觉得那是因为我没一个明确的职业规划和理想。所以我回学校演讲，告诫学弟学妹一定要定下目标。”

张孟友又是一个念旧的人，离开鹰牌搬进新办公室，但鹰牌控股2005年至今的年报仍被放置在他的书柜中，他能清楚地记起每一年度鹰牌的销售数据……而当初因为与鹰牌结缘来到佛山，如今张孟友仍然选择在佛山发展：“希望能将旗下创投基金的资金全部投在佛山，因为人熟悉，有感情。”

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